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随后，他把自己研究出的这套管理理论解释道：“建班子、定战略、带队伍是最朴实的管理之道。自己做企业的时候，要有人站出来想，想怎么做。渐渐形成好的班子，一起去想，一起去做才能成功创业。”柳传志先生的一番话，道出了他引领联想集团走向辉煌的玄机：建立一支强大的管理层班子，建立明确的公司发展战略，然后把全体员工的心带动起来，一起为实现公司战略而奋斗。这三项工作做好了，公司就变得非常有战斗力了。
无独有偶，阿里巴巴董事局主席马云也有一句经典的心得描述：“一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。”柳传志和马云的经营理念都指向了一个问题：企业成功的背后依赖的是强大的执行力和战斗力。一个英明的企业领导，可能会有一个一流的商业点子，可能会有一个领先的经营战略，但如果没有一支紧密的人员队伍去执行，一切都是空谈。
当前，许多学者和管理人员都在提一个企业执行力的问题。但执行力来源于哪里？它不是老板喊出来的，也不是强制制度管出来的。强大执行力背后依赖的是一支富有战斗力的队伍。那这支队伍又是如何打造出来的呢？首先，要有一个好的战略目标，也就是明确队伍的前进方向，否则员工就会散作一团，不知何去何从。
深圳一家集团公司的老板常常懊恼，员工整天松松散散，做事稀稀拉拉，中高层优秀人才又频繁离职，乃至急得老板好几次在会上讲：“再这样下去，公司都要倒闭关门了！”但员工依然无动于衷。直到有一次老板外出参加培训，向那位管理教练请教这一问题时，对方提醒他说：“您得提出一个共赢的战略目标，不然优秀人才就看不到前途，普通员工也只会等工资。”于是，老板回来后兴奋地召开公司会议，提出三年内推动公司上市，而且为表示诚意，老板紧接着就推行公司股份制改革，允许员工按照不同级别，认购不同数量的公司股份，普通员工允许买三万元，经理级可以买十万到二十万元，公司高管可以买五十万元左右。
目标明确，利益规则分配好后，员工热情高涨，公司凝聚力一下就上来了。第二步就是建班子。一支能征善战的队伍，背后一定有一支精干的管理班子在起作用。出色的领导都善于组建一个精干的管理团队。项羽英雄盖世，为什么败给一个既无武功，又无谋略的刘邦？韩信道出了答案。有一次，刘邦问韩信：“大家都说你很能带兵，我跟你比，怎么样？”韩信说：“主公最多带兵一万。”“那你能带多少？”刘邦不满地问；韩信回答说：“我韩信将兵，多多益善！”刘邦有点急了。韩信这时又补了一句：“主公虽不善将兵，但善将将！”刘邦会心地笑了。有的人认为刘邦是一个地痞无赖，纯粹靠运气成功的，如同嵇康所评价的那样：“天下英雄死绝，让竖子成名。”其实，刘邦是一个出色的领导人，英名的领导不在于自己有多强的工作能力，而重在打造一支高效的管理团队，能把这个骨干班子高效运作起来，从而把事业推向成功。
曾经被誉为世界第一CEO——美国GE（通用）前总裁杰克·韦尔奇在总结他的成功运营经验时，道出一句心得：他的全部工作便是选择适当的人。所以，他工作中重要的一块就是将世界上最热情、最出色、最具成功欲的人找来，并委以重任。杰克·韦尔奇曾讲过一件事：上世纪90年代初，通用公司的亚洲业务重心放在日本，当年从日本市场获得的营业收入约为20亿美元。但是杰克·韦尔奇发现：中国市场其实比日本市场大多了。为了进军中国，杰克·韦尔奇亲自点将，找来了一位十分优秀的领导人——吉姆·麦克纳尼，请他坐镇督战整个中国市场。
吉姆到底是什么背景人物呢？那时，吉姆是通用公司设在康涅狄格州平城的工业系统业务的执行长，一年肩负着高达40亿美元的营业额。不管从哪方面来讲，他都是相当出色的。他是通用公司主力业务之一的主管，手下拥有25000多名员工，身边有一群出色的智囊，前途不可限量。移驾香港后，通用公司只给他一名助理和几名员工。但这个人事安排取得了立竿见影的效果。总公司一提高门槛，派了一位明星般的人到中国，结果引出各个业务单位最优秀的人才，跟随他前往中国打拼市场。短短十几年的时光，吉姆带着他的团队把中国市场开发成年营业额上百亿美元的大市场。优秀的企业领导人，都是先组建一支优秀的高层管理班子，然后由精干的高管去组建部门管理团队，再通过这支骨干管理梯队来带动员工努力奋战。第三步就是带队伍。带队伍就是带人心。
有些企业只注重精英式管理，公司的骨干管理层待遇丰厚，而普通员工却苦不堪言。这时候，管理梯队人员可能对公司比较忠诚，将公司业务卖力推进，但到了基层员工那里，他们却不跟随了，执行不动了。所以要让员工队伍紧密跟着公司走，那就是除了借助共同愿景外，还要尊重员工的利益，建立一套完善的薪酬、竞争、业绩考核管理机制，再配套一些体现人性化的福利措施，就能把人员团结起来，形成一支战斗力强大的队伍。
管理不是老板一个人的事，公司问题也不能靠老板像救火车一样四处灭火，否则老板会很累，而且鲜有成效。老板的任务就是把三项工作做好：制定好公司战略，建立好管理班子，再带好人心。这三件事做好了，老板就会顺心了。
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