“经常听到餐企老板抱怨，小到食材采购，大到扩张加盟，无一不需要自己“指点江山”，时间根本不够用，分身乏术累成狗。

怎么破？

关于管理，大道相同。其实根本无需重新发明轮子，只需从其他行业借鉴经验。

比如一家餐企从只有7张台子的火锅店，发展到拿下海尔和华为团餐的多元化连锁服务集团，其管理秘诀就是借鉴了丰田的精益管理，系统性地解决问题，从而打破了管理者事必躬亲、越管越忙的怪圈。

? 餐饮老板内参 虎萌 发自青岛

事必躬亲是管理者经常会掉的坑

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“你永远无法真正理解一个人，除非你从他的角度考虑问题，除非你钻进他的身体，设身处地地想问题。”《杀死一只知更鸟》中的这句话，在企业管理中成为一派观点。

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想要了解一个人的想法就要站在他的角度

管理者亲自走进一线，用普通员工的眼睛观察，可以帮助其具备更敏锐的洞察力，从根本上了解企业面临的真实问题。同时，与普通员工的并肩奋斗，更有助于管理者树立威信。

原本自有优势的这种管理秘诀，在不少企业却演变成了管理混乱——“高层干着中层的活儿，中层干着基层的活儿，基层员工却在私下讨论企业的发展方向。”

你是在做牛做马，还是在做主管？

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拥有20多年企业管理经验的日本管理顾问山本真司，在其著作《你是在做牛做马，还是做主管》一书告诉团队领导者，升上高位之后，不应该还是一味硬拼蛮干，而是应学会善用管理技巧，“放下做牛做马的哀怨”，做个轻松又称职的主管，让工作团队自发工作，自己完成任务。

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事必躬亲自己更累，管理也会陷入恶性循环。

山本真司指出，“公司升你做主管，并不是要你加倍努力、加班蛮干，而是要你管理人才，让自己和部属都能成长。如何建立一套‘即使主管不插手，部属也能创造成果’的工作系统是重要的，主管们也应该懂得，如何让部属握有主导权的同时，也能确保工作的品质和效率。”

再有能力的管理者，都不可能管理企业的所有事情，掌握企业的所有细节。而且，管理者被琐事缠身，就没有时间和经历考虑企业最重要的问题。

管理者事必躬亲，基层难以成长，中层无用武之地。其发展结果，要么是蜀中无大将、廖化为先锋；要么是企业渐渐无人可用，最后管理者不得不更加事必躬亲———企业管理的恶性循环由此产生。

精益管理，做企业维稳的“销子”

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安徽蜀王集团创始人孔健把企业发展比作斜坡上前行，发展停滞了，企业并不会停在原地，而是会下滑。流程跟不上企业发展速度、高管流失、企业没有跟进互联网等原因，都可能会让企业走下坡路。

如何固化企业的流程、管理，如何稳定住企业发展，让企业向上走？如何做成百年企业？

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要想企业不滑坡，靠人不如靠管理体系。

蜀王集团涉及的餐饮业务有专业团餐管理、集团配餐、川味火锅、中式正餐、食品加工配送和物业管理……仅靠一个人的力量根本不可能把控一个多元化连锁服务集团。

从一家火锅店做到三家火锅店时，孔健就开始了夜以继日的工作。做到第七家店时，孔健觉得“带不动了”，努力、奋斗已经不能解决问题，选址、环境、服务等问题的不满意无从解决。

这时，孔健开始走出去学习，去中国科技大、北大、新加坡国立大学、长江商学院学习管理。蜀王从此开始了现代化管理之路，走入体系化、流程化。

人的精力、思维有限，管理体系才是稳定企业在斜坡上发展的“销子”。2012年，孔健认识了丰田制造中国质量管理部的本部长，开启了蜀王集团精益化管理之路。

“全员参与”和“持续改善”是关键

精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

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每个员工都发挥了最大的能动性参与到管理体系里

丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，自1942年由创始人大野耐一公布以来，世界各国的企业都在学习。

丰田精益生产方式的关键在于“全员参与”和“持续改善”。在丰田，每个员工都可以提出问题、提出改善问题的办法。“提案制度”在全体员工的智慧下成为精益管理中“持续改善”的精髓。

维持、改善、创新才能让企业向上发展，这个过程中各岗位的工作必须各有重点。孔健说，精益化管理的秘诀在于：基层要有执行力，中层要有改善力，高层要有决策力。

降成本、提效率是基层的职责

如何降低成本？如何提高效率？这是很多企业高管在思考和解决的事情，大家并不觉得高层考虑这样的问题有何不对。在很多企业中，高管承担着所有责任和目标达成，成本、质量、效率、人才培养等。

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只有一线员工才最清楚如何降成本提效率

但成本和效率是基层员工的工作内容，每天做着最具体的事情，他们才最清楚成本、效率如何改善和提高。

日本五十铃是一家汽车企业，在上世纪90年代时受经济环境影响，不得不关闭部分生产工厂。当时五十铃品牌旗下有大中小多种类型卡车，同时在一家工厂生产。一家工厂生产多品种卡车，最好的办法是只用一条生产线。

这个近乎不可能完成的任务，最终实现。完成这个任务的并不是高薪聘请来的专家，而是一线技术人员，一线员工用自己的智慧处理了这个不可能解决的难题。

成本、效率如何控制，应该是由基层员工来思考和解决，而不是高层。因为高层在这些问题上不起到决定性影响，基层员工去发现、思考、解决，才能真正改变成本和效率。

“如果总经理去端盘子上菜，那不如用总经理的薪水请十个服务员，服务员端菜肯定比总经理端得好”，孔健说。

同样，人力资源、管理效率、组织内耗是中层需要思考解决的问题，中层需要负责企业短期内的发展和是否具备足够高的工作效率，而高层需要思考的是企业成长和长期发展。

工作内容、时间分配，要和岗位相匹配

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展就可以获得稳定持续的成长。

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基层、中层和高层

分别对应不一样的工作内容和时间分配

以企业八小时工作制为例，基层员工最重要的是执行，每天要用七个小时左右的时间完成好基本工作，剩下的一个小时用来想想自己手上的工作有没有可以改进、改善的。

中层员工除了执行之外，还要有改善创新。每天用三至五个小时的时间，高质量完成每天的具体工作，剩下的时间用来进行改善和创新，中层的改善才能带领一线员工改善。

而高层管理人员应该做品牌拉伸、战略、预决算，用战略、体制、流程带领企业发展。高层用八分之一的时间走到一线做了解，剩下的时间就可以用来通过精益化管理的工具、流程和体系，进行不断的改造、修正和创新。