企业的精益管理推进者在精益管理的推进过程中，往往会走入到一些倾向当中，这些倾向是造成精益管理推进不利的根本原因。
1）、各阶层人员对精益管理的理解不够深入

－多数企业认为是为“形象”而6S，没有意识到6S管理就是基础管理，就是基本的持续改善活动，是对品质、效率、成本有效的促进；
－多数企业没有认识到6S管理的推进实际上是在创建改善、创新、执行的企业文化；
－多数企业没有意识到6S管理就是工作的一部分，推进中未与员工的工作相结合，从而让员工感觉6S管理是额外的工作。
－多数企业没有意识到6S管理应更多侧重于员工的自主改善与资源的合理调配，有效利用，做到“金无智出”、“自主管理”。

2）、在精益管理推进过程中的关注点错位：

－各区域在精益管理推进过程中更多的把目光放在关注“现场”，而没有去关注使现场改变的主体——“人”；
－与工作相关的操作、流程、安全等方面的细节改善在现场体现较少，与改善内涵相结合的、有利于工作的改善事例比较少。

3）、缺乏系统的推进规划与推进的方法与技巧：

－缺乏精益管理推进的方法，运用方法单一，倾向于“寻找问题”，而不是引导改善；员工喜闻乐见，愿意参与的改善活动组织较少；
－缺乏精益管理推进的有效整体系统规划，例如在员工层面不了解要达成的状态/目标，预期三到五年的规划等等；
－许多的精益主导推进者同时在推进技巧上相对缺乏，例如样板区选择的技巧，样板区与整体的推进关系，如何引导员工参与改善等等。

4）、精益管理改善未关注到员工的主动改善与持续改善机制的建立

－员工的改善激情未被有效的激发，精益管理一开始实际上是发自基层的自主改善活动，在许多企业的现场根本看不到员工的改善案例展示；
－同时相应的促使全员参与的持续改善机制未被考虑去建立；
－企业的各种体系，如ISO9000体系、GMP、培训等管理工具，由于各自独立，因而都显得孤立，从而未成为一个体现“公司特色”的精益管理体系。

（本文为华致赢精益咨询顾问郑中峰原创，转载请标明出处）