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老郑说精益(14):企业精益管理诊断的实例(原创)
2017-11-15 15:31:15

运用精益思维,从精益的角度对进行进行全面的诊断,这是帮助企业的起点。只有理解了企业,才能对企业的成长提供更为准确的改善意见。华致赢精益管理顾问在十几年的咨询实施过程中,坚持先现场诊断了解企业,再开方下药,并一直辅助企业实施落地。

发现的部分问题点:

一、现场管理上
1、生产现场物品过多,占用了生产的空间,且放置工件的状态、数量等不够清晰
2、现场看不到可以使任何人都能看明白的产量、交期、品质、效率、计划等数据的展示,可视化不足, 说明 PQCD 数据的管理薄弱
3、刀具、刃具在现场与库房放置都较为粗放,未有有效的保护刃部,有损坏与精度失效的可能
4、非生产区域,特别是职能部室的 6S 管理深入程度低,为形象而 6S 大过于实用 6S,例如我们看到很多 标示与柜子内放置物品不相符等
5、外围区域,特别是外围的材料与产品堆场显得没有秩序
6、现场没有作业指导书与作业指引,作业基本依靠员工的熟练程度与经验来控制;没有统一的作业基 准,不同作业者生产的产品质量就会有差异
7、现场的污染源没有有效治理,如铁屑等仅采取遮挡的方式,不能有效解决飞溅
8、现场的细节比较少的被关注,例如总装分厂的某个放置吊环的挂钩上,应该每个挂钩挂一个还是两 个?
9、目前 6S 管理偏向于物的管理与形象,而实际上 6S 管理更应该偏向于与生产流程、生产操作结合,更 多的关注与生产相关的改善(6S 管理=3S+改善) 10、现场看不到员工改善案例的展示以及中基层管理者课题改善的展示,说明员工的活性被激发不足,员 工主动参与的程度低
二、安全管理管理上
1、消防安全不被重视,现场有比较多的消防器材、电柜箱等被物品遮挡,厂区内没有发现消防集散点
2、目前的安全管理偏向于大面的安全,而细节的安全关注偏少,特别是操作的安全,例如在锻造车间, 由于现场布置的不合理,员工用行车将工件吊装时会隔着一堆工件吊装另外一堆。
3、没有展开全员参与的危险预知训练。(KYT:K—危险(Ki e ),Y—预知(Y chi),T—训练 (Trai i g),即危险预知活动,是针对生产特点和作业全过程,以危险因素为对象,以作业班组为团队 开展的一项安全教育和训练活动,它是一种群众性的“自主管理”活动。)
三、设备管理上
1、现场看不到设备管理的相关数据,例如停机时间,设备故障时间等的管理
2、设备周边也看不到员工对设备的日常点检记录等
四、生产流程、库存与计划管理
1、现场在制品,半成品,成品多,且数量不明晰;仓库内库存金额,库存数量管理者不清晰
2、“流动”与“节拍”的概念缺失,由于采用的是工艺式布局,生产时采用的是批量加工,因此工序与 工序之间是不连贯的,从而造成生产在制品多,生产周期长;生产流程经常被中断,不能直接工序与工序 有效对应,从而产生:
-工序间的在制品
-产品的等待或机器设备的等待
-工序之间的多次搬运、吊装
3、产品零部件没有按照类别分族分类划分的加工,生产是一种混流的状态
4、产品的零部件加工同步化较弱,造成等待时间的产生,生产周期加长
5、生产部门与计划部门缺乏制定计划的、共通的基础数据,如产品的生产周期数据、设备的产能数据、 产品合适的分类分族等
6、计划管理缺乏核心中枢的职能,计划管理的三要素(生产品种、生产数量、生产顺序)没有细化,导 致计划部门仅要求大的交期,反而生产部门或生产车间来安排生产顺序,违反了计划与执行分离的基本原 则。
7、产、供、销不能够有效的协同,信息流不通畅,需要反复的沟通协调,需要通过强势人物的权威来完 成生产

初步改善的建议:
1、建议从关注“物”向关注“人”转变,通过员工喜闻乐见方式,以及与员工切身利益结合的改善,促 进员工的参与
2、建议从关注现场的“状态”向关注生产的“流程”转变,更多的通过改善流程来改善状态
3、建议开始关注让“静止”的物品“动”起来,让服务从“等待”到“上门”
4、建议开始将“精益的思想”、“浪费的思想”、“成本的概念”贯穿到改善活动中,让改善活动不但 看得见,还可以产生可衡量的效益
5、建议开始关注建立系统性的改善机制,例如三个层级的改善:员工层面的改善提案,班组层面的小组 改善,QC 活动,中层管理者的课题改善等
6、建议建立促进全员参与的持续改善运营机制,如不同层面的发表会(车间、分厂、集团)、不同形式 的激励机制等


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