现场观察是精益管理的入门课程，精益管理中有很多精华是难以解释的，只能通过努力去逐步理解，如果不能掌握它你就无法进入精益的游戏。

  到真实的发生地点、观察真实的物品、向真实的人了解事实的真相。这就是现场观察的核心。现场观察是一门技术，这门技术基本上包括四个部分：

  一：对假设进行验证，培养判断能力。

  现场观察是确认我们想法思路是否正确的途径。我们制定的制度、规定的标准，是否有漏项？能否易于执行？中间是否有断点？举一个简单的例子：工艺技术人员编制的作业和品质指导书，是不是凭臆想编制的？一线管理人员参与没有？编制完成后是否跟踪检查过？符合率是多少？检查后是否公布检查结果？不合格项是否得到更改？

  培养判断能力，看现场是否有标准。制造现场的标准一般包括：作业和品质标准，6S与安全标准、操作与维护标准，生产与达成标准、流程与返工标准、安全在库标准等等。标准是现阶段工作好的状态。没有标准就无从执行，就没有改进的入口。没有标准就要尽快建立标准，标准越细越便于执行。制定标准要一线听到炮声的人参与。有了标准，我们就能判断。有了标准我们就有了改进的基准线，我们就知道从哪里起步，我们能走到哪里。

  第二：在就解决方案展开争论之前，促使人们对问题本身达成共识。

  精益管理其实就是创造一个系统让每个参与者去思考。思考得越到位，产品制造的会越好。我参加过无数次问题解决方案，有时候为了一个方案大家争得面红耳赤，长时间的辩论而无最终大家相互满意的结果。究其根本原因是大家在争论不之前没能就问题的根本原因达成共识。

  我做过一家公司，前期主要是帮助各个部门建立职能，但是公司管理人员和部门负责人就是不愿意思考，任何事情和工作都没有自己的主见。思维还停留在一个员工的思维，这样的人是不能做管理者的，这种人带领的部门肯定是做不好工作的。我真的很担心。

  还有一个改善的例子，我经常到现场观察，知道有一个瓶颈工序的改善，这个改善从创意到实施完善期间经历了一两个月的时间，走过无数的曲折过程，也曾有过再改进也曾有过放弃，当这个改善完成后去交流的时候，主管领导对改善者讲：这个改善很小，你好意思来交流？！一下子，员工积极性没了。

  还有一些共识会议，有时成了扯皮或无效会议，或者干脆不发表意见。时间一长大家就疲惫了，制度就懈怠了，一些最基本的制度比如迟到罚金制度就没人执行了，以至于会议制度形同虚设。前进的道路上烽火不断，只要坚持最终我们会学会如何去做。

  第三：在实施过程中定期进行检查，从而实现以期的速度达成预期的目标，一旦发现困难就及时提供帮助。

  定期检查非常重要，这就是“PDCA”中的“C”。 “PDCA”我总认为足以指导现场管理的提升。有一句话是这样讲的：“别人不会做你预期的，只会做你检查的。”说得不错。

  我在指导一家公司的时候，由于底子薄根本就没有一个完整的计划体系，也就是说没有计划。为了建立计划体系，我每周组织部门负责人开会，总结上周工作亮点和缺失，制定下周工作计划。先从周计划做起，然后就是固定周六下午两点准时检查。检查完毕后点检共识，并形成下周计划。这样的“PDCA”循环下来，执行力和现场管理能力确实得到了较大的提高。

  检查一个较大的好处就是，确认目标与现况的差距，及时地纠正偏差。制定周计划，越具体越好。对不易达成的目标及时提供援助，同时确认目标制定的准确性。计划是为完成而制定的，如果在一周内不能完成或者轻易而举就能完成的计划不能作为周计划。最有效的办法是最简单的办法。

  第四：通过现场让员工参与管理，赋予员工更多的权力。

  一线员工的参与其能力是惊人的。只是很多企业将这方面忽视了，或者没有找到方法，或者是有方法没有淋漓尽致的发挥出来。

  我在现场的时候，对新布生产线正在寻找优化的更好方案，操作人员就告诉我，这几台设备应该这样布置，这样布置我们搬运传递距离短，安装时间少而且我们的劳动强度相对较低。同时非常热心的在纸上给我勾勒布局图。我一想这不就是我想要的进一步优化方案吗？对于好的方案，我多次给予肯定，也鼓励了许多员工愿意和我交流，现场很有改进的氛围。要想让人们信任你，就先让人们认识你。远离现场，决策容易偏离目标。

  现场观察是通过观察让员工明白管理者的意图，也就是明白公司管理的方向。全员改善提案制度很多公司具备，只是很多公司实施的不尽人意罢了。究其根本原因，一是我们没有创造一个使问题暴露出来的工作环境；二是我们没有创造一个人人参与的机理体系；三是我们没有长期坚持，以至于好的制度随着时间的推移人亡政息。全员改善提案制度是10次的10%大于一次的100%。企业管理要提升除了改善以外，别无他法。