精益管理通过IE方法改善

通过IE工业工程方法改善

为了正确把握住工厂的生产活动状况，合理引导改善方案，就有必要对生产实态进行分析调查。这种分析方法根据工厂特性和研究目的，方法的形式同使用方法也会改变。具有代表性的IE工业工程分析手法的使用手顺如下：

1．课题的选择

2．现状的把握

3．重点的发现同分析

4．改善案的作成

5．效果的确立

6．水平展开同标准化

课题的选择

在企业经营中，为了推进主力制品，就要从降低成本、增强价格竞争力等经营上的角度来决定。课题的选择是指将哪种课题置于优先位置。是现在的主力商品作为课题，还是将来发展主力商品为课题，总之要排列好优先顺序来进行生产工程改善。

现状的把握

虽是在工厂内进行整流化，但是有很多已经成为课题的生产工程不能够马上就能理解。为了更快理解课题有很多方法：

（1）工程分析

在工程分析中从材料到制品的一连串流程中使用记号记录，通过分析找出问题点，将着眼点放在工程整体的改善设计上。工程分析是调查伴随生产变化而变化的物的过 程，将变化的状况用工程这种单位来分割，并用一定记号表示的同时加入加工条件等内容。由此来大概把握生产的状况。在工程分析中、从原材料到制品为止的全过 程分为加工、检查、搬运、停滞，并分别用工程图示记号(graphical symbols for process chart)简洁的表明。即加工（○）、搬运（0）、检查（□）、停滞（工程内的停滞▽：素材的保管△）这样的记号来表示，分别叫做大圆、小圆、四角、三角。

（2）作业抽样

通过作业抽样，算出对象工作现场的运转率，进行不运转的要因分析，检出使运转率下降的不良运转项目。

• 1．按照运转（主作业）、附带作业、准备作业、作业余裕、车间余裕、承包余裕、其他来分类
• 2．分析不运转要因。即汇总出对不运转要因影响最大的项目。

3．将不运转要因中最多的项目细分小项目展开

4．明确问题点，检讨改善方向

（3）工程流程图(process frow chart;process flow diagram)

制造工程的物的流程在工厂配置图上标明，并在广范围使用。

重点发现同分析

贯通全工程考察生产能力不足、不良品多的工程，将其作为瓶颈工程，并将重点放置于此。在追究到真正的原因之后进行改善。要问“为什么”并反复进行5次，这里的5次并不是说要次数多，而是要追查真正的原因。

改善方案的检讨

通过上述分析、就可以发现作为课题的制造拉线中到底是哪个工程是瓶颈工程了。

（1）工程改善

然后对此工程进行如下改善：

• ☆第一要有计划的将作业分摊并为作业作准备，以防止等待（无作业）的发生
• ☆第二、搬运及工具受入等间接作业要让专门作业人员来担当
• ☆为了减少准备作业时间，作为管理方面的对策，要将材料及治工具事前准备齐全，并由专门的准备作业担当隔时准备，使作业迅速化。
• ☆最近、作为技术对策（也叫单一对策），在将安装工具·金型的构造及安装方法标准化的同时，也实行外准备，使得准备时间大幅减少
• ☆附带作业在现状是必要不可缺的，为减少附带作业可以进行作业改善或利用治工具，更可以通过简易的自动装置设置来达到的作业的简易化。

此结果就是、工程运转率降低，在希望部品等待时间或工程间在库（仕挂品）减少的同时以下两个在库也会减少。

☆工程等待在库

☆批量等待在库

工程等待在库很大程度上由生产计划作成的好坏来左右。为此、在最近充分活用计算机技术，从计划开始进展工作已成为主流。另外、批量等待在库也有很多采取将批量分割减少批量数的方法。

（2）搬运工程

搬运在英语中又叫材料操作（mateials handling）。在日本也经常使用“马太航”这个词语。搬运分为以下两类动作：

☆显在搬运 眼睛可以看得到的搬运（普通搬运）

• ☆潜在搬运 眼睛看不到的搬运（在作业中取放加工品的动作等）

搬运管理有很多种方法可以适用，基本上有以下3个方向。

1．布局的改善

2．搬运方法的改善

3．搬运制度的改善

（3）通过改善动作进行改善

以成为瓶颈工程为主，根据杰布雷斯的动作研究及动作经济原则等进行动作研究，进行动作改善。

（4）通过小改善进行改善

通过动作改善还不能消除瓶颈时，通过修正治具等一些小改善来达到改善的目的。

（5）部品的共通化

由部品的共通化、模式化等进行改善

效果的确立

改善案要按照计划严实合缝的实施，并要验证制定的计划是否有效果。

水平改善及标准化

可以进行相同改善的地方也实施以相同的改善的叫做水平改善。它包含两个内容：

• ☆将改善的经过、原委用文书的形式记录，让第三者能够明白，使技术可以转移。

☆将上述知识技术做成可以让更多的人共有的数据形式。

标准化的目的就是防止改善后所获得的知识技术等属专人化，要作成标准文件使更多人能够看到。

另外、标准化也意味着消除作业者之间的技能偏差。这一点是非常重要的，只有标准化之后多能工才能成为可能。

有的管理者是从现场中锻炼后提升起来的，而他们有凭借经 验行动的倾向。也就是说、有很多人对于标准作业或标准时间的设定这样的基本管理不太熟悉，或是不具备在生产现场上活用的IT（信息技术）、模式化这样的新 事物的相关知识。也因此、有很多人站在了反对改善自己的立场上。所以我们有必要彻底贯彻三现主义（现物、现场、现实）、五现主义（现物、现场、现实、原 理、原则），彻底进行科学的改善。