编者:供应链的核心是以最低的成本实现最大客户满意度。但中国在高速增长时期，企业的核心一直是在扩大市场规模，而很少在降低成本上下功夫。这轮经济下行，谁的成本低，谁就会占据竞争的优势。企业下一步管理的重点将是利用先进的供应链管理知识，降低企业成本。

企业有必要着力打造精益供应链吗？精益供应链区别于传统供应链在于哪些方面？如何才能建立一条精益供应链？

在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。

把对内部分析的VSM价值流分析，用分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。

而精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT(Just in Time)也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。

供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动；这就是"Bullwhip"效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI（VendorManaged Inventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（ContinuousReplenishment Plan）连续补充计划。

配送补货计划是个困难的问题，一直以来，供应链中的零售店和供应商之间连接非常困难。第一代的补货计划是寄销，转移了库存地点的控制。库存延伸到零售店。现在流行的是VMI供应商管理库存，转移货物的所有权。生产商会对货物的销售有更好的了解，更好地计划供应。

QR（QuickResponse）快速反应计划可以帮助稳定零售点的物流，结合了JIT技术和实时监测POS库存技术。CR(Continuous Replenishment)连续补货计划结合了QR快速反应和VMI在一起，引入了共同预测，这样的话，生产商和零售商可以合并对客户的需求的理解从而更好地预测未来销售。

有效消费者反应ECR（Efficient Consumer Response）计划是加入了品类管理，依据满足客户需求而对产品组合来组织相应的促销和补货活动。

以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是协同计划、预测和补货CPFR（Collaborative，planning, forecasting，replenishment）。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。

James P.Womack在《精益解决方案》一书中说：精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫"调节器"。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。

越来越多的企业采取在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。随之供应链拉长了并且变得日益复杂。这些将给企业的供应链管理带来哪些挑战？

这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。

（1）、如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面：管理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的协同能力，集成多个异构系统，打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协同、自适应。

（2）、如何控制多个工厂认同的的产品质量标准，建立不同行业的质量标准体系如汽车行业的TS16949

（3）、如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也可能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。

集团企业如何管理全球供应链同时能保证其速度和灵活度？如何能在整条供应链中削减成本？

从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。

集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链，再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益；对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同即基于APS(Advanced Planning and Scheduling) 优化技术的供应链计划SCP （Supply ChainPlanning）。

集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本；用供应链共享来实现规模效益；用供应链的复制来管理模式的复制。

供应链上下游企业间如何互相合作带来双赢效果？并在满足客户需求的同时不增加多余工作量和存货？

供应链上下游企业必须要有共同对供应链竞争的认识，并逐步从互相透明，互相结为联盟到协作直到可以自适应反应需求的变化。并引入精益思想，共同对供应链间的流程进行价值流分析，识别多余工作量和存货，并持续的改善来实现客户的价值。

全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响？

精益供应链就是整合消减供应商数目，并与供应商形成战略联盟,从战术采购向战略采购转移。这是双赢的结果。对制造商来说，成本、质量、交货期都可以保证了。从供应商来说可以从大制造商学习管理和技术，本身的绩效也可以稳定发展了。

现在供应链领域的有很多理论派别和术语很多,比如集成、整合、精益、协同、敏捷,同步、柔性、优化、卓越等，企业如何理解？

实际上它们之间的关系是有逻辑.第一阶段:供应链整合实现集成供应链;第二阶段:供应链精益实现协同供应链;第三阶段:供应链优化实现同步化供应链;第四阶段:供应链柔性实现动态敏捷供应链。在不同的阶段采用不同策略的侧重点，其目的是要以客户价值为导向，柔性、快速响应客户需求的供应链管理思路应该成为企业战略。这要求企业必须打造同步化供应链，整合包括客户、经销商、生产、采购、供货商、运输公司等环节，加强彼此间的沟通并缩短决策过程。只不过在信息时代，供应链管理更强调快速和柔性响应。

很多企业正谋求从现代管理体系(KPI导向)向精益供应链管理(价值流导向)转型，如果企业平衡了面向客户的横向价值流导向和纵向的绩效考核导向之间的职能矛盾，那么，基于客户价值的精益供应链就有可能形成，这是转型的关键。

您对工业互联网或工业4.0下的供应链发展趋势的看法？

在云计算和大数据时代，数据供应链越来越来重要，实时的数据获取，供应链监控可视化。严谨的数据管理和科学的数据分析，可以降低整个供应链的波动浪费，优化流程，从而提高产品可靠性，满足需求。因此六西格玛质量体系应该被企业所重视。

一个全新供应链模型正在信息技术支撑下逐渐成型.物联网使得传感器、自动化技术以及网络、智能场景无处不在,形成一个超级大的系统“工业互联网”。一旦制造业者用IT技术把机器、产品关系、原材料或零部件流动、加工周期等信息互联起来,就能像云计算一样虚拟化资源，满足用户定制化需求，降低库存，准时交货。