精益项目负责人该如何定位自已？

1.组织层面的驱动系统，必须有核心管理层组成的指导委员会负责整个项目的实施，不是协调员，而公司的总经理是第一责任人，负责这里埋雷了；

2.路线层面的驱动系统，从指导委员会到职能部门必须就整个TPM实施的路线图达成一致，这个必须和目前的工作流程进行整合（说变革可能残酷了点，但这个是趋势），统一损失的3层法的落实；

• 3.绩效层面的驱动系统，必须从KPI，成本，价值流等方面展开，确定公司的改进项目，进行KPI的5层管理；

4.日常控制的驱动系统，TPM的实施本质上对原有的做事方式的挑战和改变，初期是原有的和TPM方式的并存，但如果TPM方式不能立足，就会很快回到原处；

5.这个确实不是书上能够看到，首先写的好的书就很少，我们常说“从战略到执行”或是“从战略到结果”，只有把公司的要求展开到车间层面的具体行动，再对车间层面辅以手把手的训练，产生有效的结果，才会有生命力。

所有这个不只是理论，还包括技术层面的实践，新的管理方式的实践，新的思维方式的时间。

这里的TPM也好，Lean也好都是基本的思路。

而职责来源于RACI的确认。R（负责具体操作），A（负责批准，提供资源），C（需要咨询提供帮助），I（需要通知了解进展的）。

把所有相关的任务/活动列出来（纵轴），然后所有的部门包括精益负责人（横轴）。然后和大家讨论RACI的归属。然后落实，更新。