在不断改善过程中，TOC 和 Lean 有完全不同的侧重点： Lean 强调减少浪费。而 TOC 强调增加产销量。
Lean 追求消灭浪费。丰田生产系统提供内在的精益思想。丰田生产是一个有效的方法，因为它是为生产最终的目标—利益的一个有效的工具。为了完成这个目标，丰田生产系统的主要方法是减小浪费，或生产率的改善。费用减小和生产率改进是通过各种各样的浪费消除达到的。例如过度的库存和过度的人员。在这两个世界里， 利润计算的方法是一样的，减少经营费用。
然而， TOC 倡导产销量-由增加利润为首要。所有的决策都是基于对产销量的影响来评估库存和经营费用。主要强调是在增加产销量。在实际案例中，Lean 的持续改进，减少浪费和 TOC 的增加产销量，这都是公司的不同策略。
显然，产品和服务应被客户定制并且要匹配市场需求，在大多数 实施 TOC 的公司，焦点是改进初始系统的现状。如果是市场的约束，那么它就可以由客户定义。如果约束是内部的，公司应正确做一些事情。其实，任何公司的长期健康取决于公司满足客户的需求的能力。然而，在实践中， 许多 TOC 实施者却错过机会消除真正的浪费。在实施 TOC的公司里的许多经理在能力短缺的情况下，充分利用了约束资源，首先提高购买能力。高度集中且寻求最容易引起停工的浪费，而且禁止产销量。象物料的准备时间的约束，质量问题的约束，或材料短缺的约束直接影响产销量的约束。
Lean 认为 15 个浪费的 7 种类型：
(1)、吸收资源但是不创造价值的人活动。
(2)、错误要求校正。
(3)、生产出没有需要的，积压库存。
(4)、不必要的流程 。
(5)、没有目的移动-雇员或商品从一个地方到另外一个地方
(6)、闲散的能力-因为在上游活动没准时交付导致下游等待的人和商品。
(7)、不能满足客户需要的产品与服务。
在 Lean 实现过程中，浪费减小是非常重要的。在成本世界里，这种思维的方法是非常吸引人的。不幸地，很少成功的公司依靠节省的方法达到繁荣。当消除浪费是一重要的任务时，不是所有的浪费是生来平等的。公司的优先级应该基于是否影响利润(产销量，库存，经营费用的影响)。
TOC和Lean是从价值链的观点来看企业，为客户创造价值。 他们的极大地不同是在于如何定义自己的价值流。
Lean 的企业是围绕特定的产品定义价值流。而这种观点的不利之处是公司的有些资源可以用在许多产品上的。Lean 适用于针对特定的产品重组设备资源，形成一条生产线。导致某些机器和设备的潜在的未完全利用率。不幸地是，这个未完全利用率，有时是能够把非约束资源改变成约束资源。尽管 Lean 的倡导者建议减少特殊的大型机器。但是，不总是是现实的。当小型机器不在时， 系统仍然必须操作使用当前的资源。
TOC 的价值流的观点是包括价值流里的共享资源。在 TOC 企业经常围绕若干个产品，通过那些产品相互作用的普通资源来安排生产。在 TOC 实现的第一步之一是定义系统是改进。尽管这可以初始系统约束的定义。而没有到全部价值链， 如需要时，将要定义价值链的另外部分： 设计， 订单接受， 制造的约束。尽管如此， TOC建议者将同意考虑并且改善整个价值流。分析整个价值链时， 经常是令人气馁的，甚至在开始时分析约束因素。价值链包括多重的职能，不同的公司，或不同的部门有不同的优先和措施。，直到它被由于竞争严重地损坏，整个价值链才同意改善。任何系统分析的重点是约束工序(例如由于工程模具的缺少导致换模慢而导致批量。或由于糟糕生产设计导致质量问题)。在理想的情况下，应该是分析整个大的系统。然而，在整个系统分析时，不能低估系统相互作用的复杂性。应把焦点缩小到特定的价值流(包括共享的资源)。
       在对待库存上， TOC 的观点是简单的。库存的唯一的目的是在—段时间内支持产销量。在一些情况下，通过在上游的工序维持一个缓冲区以免于变化的库存。库存利用鼓-缓冲-绳的方法达到同步的流动。
Lean 对缓冲区库存的缺少实际的看法，认为所有的库存是浪费。这个看法基于单件流动的概念。两个哲学都倡导先减少缓冲区库存的可变性。其主要的区别是 TOC 将保留缓冲库存，并且减少可变性。Lean 去掉所有的缓冲库存且反对明显的变化。如果系统的约束是内部的-单元工序，没有缓冲区的概念将总是引起约束。这是由于在任何生产系统都是可变的这一现实。令人担心的是 Lean 建议者只看见库存减小，消灭 WIP 库存，而没有考虑到产销量的影响。在一些案例中，库存是真正浪费。在另外的案例中，它在约束工序的上游流动冲突时提供一个关键的缓冲角色。在清除库存期间，也许，甚至在以后，战略上维持被定义的缓冲库存，保护公司的产销量可能是必要的。在面临一个不完美的系统时，缓冲库存管理提供一个工具来处理改善的优先级。缓冲库存管理的基础是记录并且分析在约束受到缺料引起停工的原因。这个分析区域是大多数需要改进努力的。由开始和经常引起穿过缓冲区的那些物料，既要保护产销量，也要在被改进以后，允许缓冲库存减少。
就象多余的库存，Lean 也把多余的能力看作浪费。由设计流水线开始考虑每一件都运作或因质量问题全停。坦率地说，这些是所有人都不得不面对的问题。用这种方法很难让处于可变的，互相依赖系统的经理接受。
满负荷运转的系统的要求：
(1)， 多技能培训工人。因为完美地平衡生产线是不可能的。工人必须移动；
(2)， 机器是 100%可用且精确(TPM 全面预防性维护)；
(3)， 工作团队工作的严格标准化；
(4)， 错误能及时校正；甚至当上面的各个要素戏剧性地被改进时，我们已发现完全是一个被改进的生产的系统。在一段时间里，可变性是存在的。一个有秩序的，可预计的系统，在积极连续的改善进步的过程中， 必须有保护的能力。
        传统的会计系统强调直接人工的成本核算。然而在 Lean环境下，管理费用成为主要成本，它可能是直接人工成本的20倍。随着员工的多技能，开始维护设备等工作，直接人工与间接人工成本对于成本核算来说已变得很模糊了。
       Lean的成本核算的管理费用是基于系统中产品的生产时间， 而不是基于直接人工工时和机时。TOC的成本观点是库存成本只包括原材料成本。人工和其他间接费用都是运作费用的一部分，由工厂统一。
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