推行6S管理，管理线该如何落地?

有很多企业导入6S管理后，都会遇到一个问题：如何平衡日常工作与6S管理持续推进日常化的问题。华致赢6S专家给你解答：

很多时候面对经济效益管理与6S管理推进工作资源冲突的时候，都会优先把资源专项日常效益工作。其实6S管理占用企业资源本身就是一个伪命题。

6S管理作为一套基础管理系统，扮演的角色更应该是像企业文化一样，融入到日常中，是不断的提升企业效率的促进剂，作用再各个作业环节。就像每家企业都有的考勤管理一样，不存资源对冲的说法。

重要的是，企业在6S管理日常推进管理时的前期规划，就是以融入文化的角度去设计，而不是大刀阔斧的硬是要配多少人，多少时间，多少资源来着做这个事。

其实，基础管理要做到位，最核心的命名是：点对点管理，点对点责任。

简单的说，整个企业的6S管理是一头大象，如果大刀阔斧的交给几个人，或者做时间段的操作，很容易造成消化不了;但，如果像蚂蚁搬家一样，把整个大象揉碎了，一人一点，就不会感觉了。

每一块都有人管，每一块又不大，做到各回各家，各找各妈。责任分散，组合起来又是一个整体，这样基础管理才能融入日常。

那么，企业6S管理如何融入日常呢?品牌6S管理综合体系里有一条专门针对管理日常化的管理线：

承诺书，解决的是第一责任人问题

任何项目的导入，肯定都会有第一责任人，这个角色负责的是整体把控，为项目的整体结果负责。

用承诺书的方式，一方面建立第一责任人的权威，在选定第一责任之后，会在启动会做专门的签订和授权仪式，告知第一责任人就是整个公司6S管理的最高话语权;

另一方面，也起到一个专人专责的效果，要知道任何事情，如果没有责任说法，就不会有人为结果负责，推进都会流走形式。

常规承诺书的签订有两种类型：

第一种，在导入阶段，承诺书的主题以限期达成导入目标为承诺。企业与第一责任人做对赌协议;

第二种，在运行阶段，承诺书的主题以持续推进有效为主。同样，企业与第一责任也会做对赌协议。

区域责任解决的是区域管理问题

品牌6S管理导入流程中，前期整体规划最终的一步，就是在导入前拿到企业现场的家具平面图，划分责任区域。

责任区域划分的大小多少，以企业最多员工人数为基准来划分。划分区域个数讲究的是宁愿划分的区域板块多，也不要扫，要给公司后面可能新招的员工预留板块。

责任区域划分后，导入阶段责任区域领取人需要负责责任区域的导入工作;导入定标后，每个责任区域会配套对应的责任区域卡，张贴在各个责任区域显眼位置，所有的区域6S管理都按责任区域卡标准运行。

综合管理解决的是设备管理问题

不管是生产企业，还是非生产企业。企业现场都会有大量的固定资产、设备、物品存在。对这些设备的管理方式，传统方式是给对应的管理人员统一管理负责。但往往都会出现管理滞后，包括设备的损坏、更新，影响效率。

针对这个问题，品牌6S管理推出综合管理项这个管理类目。企业现场的每个设备、固定资产、包括企业的每一颗绿植，都设计对应的综合管理项目，并生成对应的综合管理卡。

管理卡的目的很明确：领取人，需要负责对应设备的日常维护、确保能够正常使用。

一次性把企业现场所有的设备等列出来，形成综合管理清单，然后粘贴到墙，给员工自由领取。入档管理。

三级检查解决的是现场维护问题

好不夸张的说，任何管理的有效性，都取决于检查是否到位。也只有检查到位了，才能推荐一项工作的持续运行。

三级检查指的是哪三级?

第一级，员工自检。每天员工自己检查责任区域的6S管理，针对检查点落实;

第二级，项目责任人周检，集中周检查，优化，评分;

第三级，企业一把手或高层月检，评分，给建议。

日日、周周、月月闭环检查，现场想乱都难。

功分解决的是持续激励问题

关于功分是什么，在前面的文章中已经提到过了。

6S管理是一项涉及到企业全方位：人、机、料、法、环、测、信、文……等全管理的体系。也只有全要素的渗透了，6S管理才算是发挥出了要实现全效率管理的目标。

功分更像是帮助6S管理渗透到企业全方位的润滑剂，点对点激励，化被动管理为主动自理，持续激励，累积激励，把管理和员工对抗管理，转变为管理是协助员工更好获得功分的协助管理。关系只要转变了，持续就不是问题了。