效益经营与年度经营计划

（图）口罩问题的这三年，很多企业倒掉了，关门了！我们可以把原因归结为疫情的影响，但究其根本，还是我们自己经营的问题。

作为老板，企业经营者，要清楚我们企业经营的根本目的，那就是“如何让企业持续发展”。企业经营者最大的职责就是让企业在自己手中得到持续的发展！那么如何使企业能够持续发展，有三个必要条件：

（1）没有发展蓝图会导致经营混乱，充分的考虑企业经营环境，从中找出最适合自己的商机和风险，明确自己的前景与未来发展蓝图，并分配好资源，这叫做经营。而将企业发展蓝图明确展现出来就是经营计划。

（2）要把握住自身面临的经营课题，在经营过程中，时刻的关注企业自身所处的经营环境的变化，主动、准确地把握并找出应该处理的经营课题，并明确对这一经营课题的应对之策。

（3）现金流才是经营的根本，任何时候都要把握住现金流，对企业来讲，资金如同血液，血液的流通一旦停止就会死亡，无论是人，还是企业，都是如此！

后续视频将带给大家关于年度经营计划制定，欢迎持续关注！

（图）企业经营的目的是“如何让企业可持续发展”。必须准确把握经营环境的变化和现在，将来企业所面临的经营课题，并在此基础上描绘出事业发展前景、发展蓝图。为实现这一目标，最根本的是要确保、配置经营资源，切实推进企业发展蓝图（图）。明确这一发展蓝图的就是经营计划。

通过制定经营计划，切实的把握经营环境是如何变化的。市场有哪些变化？哪些地区、哪些客户增加、减少了？客户需求生了什么变化？哪种商品和服务有市场需求？竞争对手有哪些动向和战略？经济圈发生了什么变化。

同时通过经营计划，准备的把握自身的经营课题，探讨如何进行有效，针对性变革。

没有经营计划，就没有方向，没有具体的指引，就容易陷入到经营困难的境地。所以说制定经营计划就显得非常重要！

经营计划大体分为“中长期经营计划”与“年度经营计划”。年度经营计划就是每年度实施事项的具体落实！后续的视频郑老师将介绍年度经营计划制定的一些事项，欢迎持续关注！

（图）20%！就按20%来！又年底了，你们家是不是也在制定2023年的年度经营计划了？是老大拍脑袋说个数，还是说每个部门自己来报？很多企业或者不做计划管理，或者就公司领导拍脑袋来决定，或者就每个部门报个数凑一凑。这些做法都是不科学的，都不能保证年度经营计划可以引领或指导第二年的工作！

那么该如何科学的制定年度经营计划呢？本集先介绍一下年度经营计划应该制定哪些事项

（1）目标设定，包含销售目标、利润目标、成本费用目标

（2）重点课题，各个部门的重点课题有哪些？要挑战哪些事项？

（3）实施计划，重点课题的实施计划是怎样的？目标达成的规划是怎样的？

（4）跟踪方式，月度跟踪，季度跟踪，半年度跟踪，该如何让PDCA转起来，保障结果？

请关注收藏，听郑老师一一来做说明。

（图）这张图就是年度经营计划的制定步骤流程。看不清楚的可以多看几遍，或者评论区留言，我发给你。

制定年度经营计划首先应该做的是，依照中期计划，验证上一年度的计划完情况，在确定经营实际业绩的同时，根据上一年度到本年度的经营环境变化，明确业务推进时应反省和应注意的地方，并在此基础上确定本年度的年度计划的制定方针。

然后在此基础上制定产品计划，如果没有产品计划就无法制定销售计划，没有销售计划就无法制定筹备计划和生产计划。所以计划制定的顺序非常重要！

（图）就在去年销售额基础上增加个30%吧！就这么定！你们家明年的销售目标是不是这么定的？能完成吗？鬼才知道呢！

如何合理的定义销售目标，并保障目标达成呢？郑老师建议从以下几个方面来测算：

一是老客户老产品的销售额，老客户老产品的稳定需求计划是多少？增量是多少？

二是老客户新产品的预期量是多少？

三是储备客户的信息储备有多少？老产品转化率是多少？预期销售是多少？新产品转化率是多少，预期销售是多少？

四是未来新客户老产品转化率是多少？预期销售是多少？新产品转化率是多少，预期销售是多少？

老客户老产品增量，老客户新产品增量，储备客户新老产品增量，未来新客户新老产品增量，搞清楚这四个方面的数据，那么你的销售目标，销售预测就容易、并且准确的多了。

（图）必须制定利润目标！获取利润，是企业生存的根本！你不制定利润目标拿什么来分钱！

在探讨销售目标的时候，就同时要探讨产品的价格，以及毛利。包含老客户老产品的价格、毛利，老客户新产品价格、毛利，新客户老产品价格、毛利，新客户新产品价格、毛利，以及新市场产品价格、毛利。

自然的，为了确保毛利，同时市场策略、销售策略也要同时研究，其实这时候销售的重点课题也就跟着出来了！

比如为了确保毛利，老客户老产品可能是要涨价的，新市场新产品为了打开市场可能要低价，等等。

为了净利润，成本、费用的预算与控制就同时被提出来了。关于成本费用的目标、预算与控制，郑老师再接下来的视频里介绍，欢迎持续关注！

（图）我们的生产成本，管理费用已经降不了了！产量增加多少比例，我们的生产成本就跟着增加多少比例就是了！这是在定义生产成本目标的时候经常听到的话！真的是这样吗？那肯定不是了！

对于生产成本，为了确保毛利，料工费的目标不能就是随着产量比例增加！首先从材料来讲，产量增加了，供应商价格是否可以谈谈？材料损耗是否可以降低？从工费来讲，是否可以提高效率？从制造费用来讲，是否可以减少水电气等的消耗？例如，珠海一做机加工的客户，我们帮做成本低减，2021年直通率提升了10个点，那节省的成本就将近2000万！

所以说生产成本目标制定的同时，要把上述的改进部分刨除。这些改进的部分恰巧就是生产部门应该关注的重点课题！

再说费用，通常费用通过预算来控制，简单一点来讲，就是除去那些随着产量增加不断增加的部分，比如说检测检验费用，人员增加的管理费用等。其他的在前一年的基础上不增加就好了。

郑老师说的这些可能生产部门，管理部门不愿意，你说是不是？欢迎评论区留言探讨！

（图）我身上还背着利润目标呢！我咋管的了利润！在你们家，你就一中层干部是不是也背着利润指标，或者销售额指标？要有这样的朋友，赶紧回去告诉你的老板，你说这玩意我管不了！

那么你应该管啥呢？中层管理者应该背的就是日常QCDSM的管理指标，以及重点课题的改善，其比例为8，2。今天不说日常管理指标，说说重点改善课题。

为了经营目标的达成，年度经营计划中，目标与实现目标策略、方法是同时定义出来的，这些方法、策略实际上就是重点改善课题！就如前边郑老师几个讲目标订立的视频中所说的那些，大家可以去主页翻翻看！当然大部分的重点课题是就是对你应该负责的管理指标，但确是超越你的管理指标的。比如说销售，新产品新市场销售额目标是2000万，那重点课题是2400万；比如说生产，某个车间的生产效率目标是95%，那么你的重点课题就是98%。所以说重点课题是要挑战的，在方法上是要创新的。

对于管理指标，绩效，以及重点课题，你有什么想法？欢迎评论区留言探讨！

计划与计划落地跟踪非常重要！这是保障年度经营目标达成的根本！要用计划将重点课题与经营战略目标连接起来。 （图）

同时，要形成各层面针对性的实施计划，经营层计划，要把战略、课题和部门责任连接起来，做职能授权（图）；例如图中的提高成本竞争力是经营战略，降低零件采购成本，降低失败成本，出酒率提升就是重点课题，这些课题与指标是采购部、制造部、品质部的职能；

各部门实施计划，要把课题、手段和责任人连接起来 ，做责任授权（图），如图中所示，品质部门的实施计划，重点课题是降低失败成本等，改善手段是不良批处置费降低---批量减小、…等，责任人是张三。

有了经营计划，各部门实施计划，接下来就是用什么样的方式来跟踪落地，咱们下一集视频来介绍，欢迎持续关注！

提高利润额

开源

（增收入）

节流

（减支出）

销售力提升

研发创新

服务领先

交货期改善

品质领先

成本领先

产品成品率

采购成本降低

生产效率提升

新人培训改善

XXX改善

动作浪费改善

XXX改善

利润增长

改善行动

经营战略

重点课题

管理指标

目标可量化

用计划连接起来

经营战略与

重点课题 | 目标值 | 管理指标 | 达成时间 | 责任

部门 | 协助部门

1、提高成本竞争力

降低零件采购成本

降低失败成本

出酒率提升 | 10%以上

50%以上

提高2% | 采购单价

失败成本

出酒率 | 12月

12月

12月 | 采购部

品质部

制造部 | 成本管理委员会

采购、技术、制造

工艺技术部

2、提高产品竞争力

开发新产品

现有产品改良 | 3款以上

2款以上 | 开发款数

改良款数 | 12月

12月 | 设计部

设计部 | 技术部、品质部

技术部、制造部

3、品质持续提升

客户投诉减少

外部审核缺点减少 | 客诉2件以下

C缺点3件 | 客诉件数

审核缺点数 | 12月

8月 | 企划部

品质部 | 全公司

全部门

…… | | | | |

目的：把战略、课题和部门责任连接起来 = 职能授权

经营战略

重点课题

部门责任

重点课题 | 部门重点课题与

主要实施措施 | 目标值 | 管理指标 | 负责人 | 大日程 | | | | | | 说明

| | | | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |

1、提高成本竞争力

降低零件采购成本

降低失败成本 | 1、降低失败成本

不良批处置费降低

---批量减小、…

客户索赔金额低减

---导入工序巡制度 | 55%

50% | 降低率

低减率 | 张三

李四 | | | | | | |

3、品质持续提升

开展QCC改善

导入ISO系统 | 3、检查周期缩短

提高出差检查比例

实现在线检查 | 20h | 检查周期 | 李四 | | | | | | |

经营战略与

重点课题 | 目标值 | 管理指标 | 达成时间 | 责任

部门 | 协助部门

1、提高成本竞争力

降低零件采购成本

降低失败成本 | 10%以上

50%以上 | 采购单价

失败成本 | 12月

12月 | 采购部

品质部 | 成本管理委员会

采购、技术、制造

2、提高产品竞争力

开发新产品

现有产品改良 | 3款以上

2款以上 | 开发款数

改良款数 | 12月

12月 | 设计部

设计部 | 技术部、品质部

技术部、制造部

公司经营计划

品质部门实施计划

目的：把课题、手段和责任人连接起来 = 责任授权

改善课题

改善手段

责任人

制定计划不跟踪，一切都归零！目标达不达的成，过程很重要！

年度经营计划制定完成后，要形成跟踪的闭环！要有月度PDCA，季度PDCA，半年度PDCA，年度PDCA，（图）在循环当中，不断的调整与促进，直到策略方法实施落地，目标达成！

在这个过程中，有两个事情非常重要，一是经营质询，也就是经营分析，二是组织改善改进。（经营分析报告图）

经营质询会，经营分析应每月召开，分析内外部环境，经营指标达成情况，管理指标达成情况，以及重点课题的改进情况，同时还要拿出向后的改进方案。

组织改善改进，就是要盯紧重点改善课题，以及经营过程中需要马上改善的事项。

把握住这两点，将经营的PDCA循环起来，那么经营结果的达成将是指日可待的！欢迎持续关注！

P | 1.制作和认可活动计划书

（目标・目标值）

（方策・管理项目・目标值・担当者）、（方针） | 12.制作和认可活动计划书修正版 | 9. 修订和认可活动计划书的方策

（方策・管理项目的追加、修订） | 6.制作对策的计划

D | 2.说明活动计划

＜毎月PDCA＞ | ＜毎月PDCA＞ | ＜毎天PDCA＞ | 3.推进方策和实施对策

C | 13.实施年度回顾

（管理项目进展表）

（上半年回顾书1）

（上半年回顾书2)未达成项目

（次年度活动计划草案） | 10.实施上半年/每季回顾

（管理项目进展表）

（上半年回顾书1）

（上半年回顾书2)未达成项目

（活动计划修正版草案） | 7.实施月度回顾

（报告目标值和实绩值）

（报告方策的推进情况）

→ 问题点共有化（目视板） | 4.计划・目标和确认实绩

（发现了异常值→目视板、管理图表）

A | 14.领导的指示 | 11.领导的指示 | 8.查明原因和指示（责任者）

（决定问题的原因的方策） | 5.查明原因和对策的立案

通过运转PDCA，就能够使业务的执行状态和问题点得以明确。

→ 分析原因对策的捷径、考虑问题的能力、交流

现场“上台阶”机制

员工微创新机制

绩效大课题机制

利润经营机制

4、利润经营机制建设，理顺上下同欲