给企业家的思考

2-要认可企业会有问题，任何企业发展都是动态的，动态有变化就会不断有问题，正视问题，不纠结于问题。

3-将眼光放到整体及未来发展上去，大树身上有几个破洞很正常，成长过程中感冒发烧也很正常，不要死盯着这些细微。

1、强调协同而不是强调沟通：

很多企业的老板讲，我们公司部门之间经常沟通不顺畅，遇到事老是扯皮，踢皮球，问题总是解决不了。郑老师经常跟老板们讲的一句话是“多谈协同，少谈沟通”。看起来强调沟通、协同这两个词都是为了解决问题，其实不然。

首先从字面意思来看，沟通讲的是人与人之间、人与群体之间思想传递与反馈的过程，以求达成一致的意见。而协同是指协调两个或两个以上的不同个体或资源，协同一致的完成某一任务的过程。一目了然，沟通是为了达成一致意见，而协同是为了完成问题解决。

其次，遇到问题时，强调沟通，双方达成的意见有可能是正向的，也有可能是反向的，因此有可能解决问题，也有可能掩盖了问题。而强调协同，双方就是为了完成解决问题这个任务，因此协同才是真正的解决问题。

我们通常建议在企业内建立解决问题的协同机制，例如跨部门的课题运作机制，产供销协同机制等等。

2、暴露问题而不是解决问题：

有企业的老板跟我讲，郑老师，我们企业的管理干部能力不够强，你看一个小问题，迟迟解决不了；我下去三下五除二，一下子就解决了。有的项目我去一搞就成了，我的管理干部就是搞不好。是不是真的就是管理干部能力不够呢？其实不然！

作为企业的老板，你拥有的资源，权力，权威，都不是你的管理干部所能比的，所以你一下子就解决了，而你的管理干部需要花费更大的精力。作为企业的老板，你解决的越多，你的管理干部越得不到锻炼，越显得无能。久而久之，管理干部也就不去解决问题了，因为有你这个老板去解决。

所以作为企业的老板，对于企业内部的小问题，不能挽起袖子亲自下场去解决问题，而是要建立问题暴露的机制，以及问题协同解决的机制。让管理干部依照机制、方法去解决问题。

一位企业家向我抱怨，其企业的管理干部在处理一些小型问题时总是无法及时解决，这让他感到非常困扰和不解。事实上，我发现这位企业家在处理这些问题时总是能够立即解决，效率非常高。然而，这些问题需要管理干部处理时却效率非常低，不能及时解决，企业家对此也感到十分困扰。难道真的是管理干部缺乏能力吗？在我看来，并不是这样的。实际上，企业的管理干部往往拥有自己独特的优势和特点，能够为企业发展做出巨大的贡献。

作为企业家，拥有更多的资源、权力、权威，因此他们可以更加迅速地解决问题。然而，企业家解决问题的频次越高，管理干部越难以得到锻炼和提高，表现出力不从心。这是因为管理干部需要从实践中不断地学习和成长，才能真正地提高自己的能力。长此以往，管理干部便会放弃解决问题，因为他们知道企业家会代劳。这不仅不利于管理干部的成长，也不利于企业的长远发展。因此，企业家应该更加重视管理干部的培养和发展，为他们提供更多的机会和平台，帮助他们不断提高自己的能力和水平。

作为企业家，在企业内应该完善发现问题、协同解决问题的机制，让管理干部根据机制、方法进行问题的解决。只有这样，企业才能不断发展和壮大，实现更好的发展和效益。

一位企业家抱怨其企业的管理干部在解决小型问题上效率低下，但企业家自己却能快速解决。这是因为企业家拥有更多的资源和权力，可以更加迅速地解决问题，但这也让管理干部无法得到锻炼和提高。管理干部需要从实践中学习和成长，但企业家经常代劳，导致他们放弃解决问题。因此，企业家应该重视管理干部的培养和发展，帮助他们提高能力和水平。企业应该建立发现问题、协同解决问题的机制，让管理干部根据机制、方法进行问题的解决，以实现更好的发展和效益。

1、正视问题：认可问题的存在，没有问题的企业是不存在的，不要动不动就挽起袖子自己下场了！

2、确立挑战：确立目标的时候，别把指标当作激励的基准；而是把挑战目标当作绩效激励！重挑战，轻指标！

3、强调协同：别老是让部门之间加强沟通，既费时又费力，还不解决问题；要建立问题解决的协同机制，重协同，轻沟通！

4、建立平台：别老是自己说哪个哪个有能力，建立个统一的管理平台，让数据去说谁厉害！

5、不要考核：不要动不动就考核；总是拿下限来衡量，如何能够提高？不如鼓励挑战上限，激励突破！

6、容忍犯错：只要做事，错误总是会犯的，要容忍犯错试错，否则就没有人主动去做事了！

7、鼓励创新：哪怕有一点点的改进都要表扬，建立了这种鼓励改变的氛围，才能形成创新的环境！

8、培养员工：千万不要瞧不起自己的员工，总觉得别人家的媳妇好。事实上，好的员工都是自己培养起来的，别人家的挖来真不一定好用。

9、行动至上：不要老是把喊口号叫做企业文化，要把立即行动融入到企业文化里。

10、价值观统一：价值观的统一很重要，价值观差异太大了，就会都觉得自己很厉害，往往内部就会先打起来，内耗了。

有企业的老板跟我讲，郑老师，我们企业的管理干部能力不行，你看一个小问题，迟迟解决不了；我下去三下五除二，一下子就解决了。有的项目我去一搞就成了，我的管理干部就是搞不好。是不是真的就是管理干部能力不够呢？其实不然！

一呢，作为企业的老板，你拥有的资源，权力，权威，都不是你的管理干部所能比的，所以你一下子就解决了，而你的管理干部需要花费更大的精力。作为企业的老板，你解决问题的越多，你的管理干部就越清闲，因为你抢了人家的饭碗。久而久之，管理干部也就不去解决问题了。

二呢，你在企业内没有形成一种问题文化，出点问题你就批；而不是容忍犯错，激励管理干部主动去发现问题，解决问题，自然的就形成遇到问题就推诿，扯皮了。

所以对于企业内部的小问题，老板千万不要一激动就挽起袖子亲自下场了。而是要考虑形成一种正视问题，容忍试错，允许改进的氛围。管理干部能够发挥主观能动性，不愁问题解决不了。

很多企业的老板讲，我们公司部门之间经常沟通不顺畅，遇到事老是扯皮，踢皮球，问题总是解决不了。我经常给企业讲，不要老强调沟通，应“重协同，轻沟通”。为什么呢？

表面看来，沟通和协同皆为解决问题之道，实则不然。

直白地说，沟通乃个人、群体间思想传递与反馈的过程，以求达到共识。协同则指协调不同个体或资源，实现目标的共赢。明显可见，沟通旨在达成共识，协同则专注解决问题。

再者，遇到问题时过分强调沟通，获得的意见可能正反之分，既可有效解决问题，亦可将问题隐藏，获得和谐的结果。相比而言，强调协同，双方共同致力于解决问题，因此协同才是真正的解决问题之道。

所以在企业内应“重协同，轻沟通”，去建立系统解决问题的协同机制，如跨部门课题改善机制，产供销协同机制等。这样才能形成一种持续改善的文化与氛围。

精益管理讲座 12:生产革新的基本要点

生产革新的基本要点

★提升企业的竞争力

1.从消费者的角度所看到的:产品性能、机能、设计等(决定产品能否卖出去)

2.消费者看不到的:库存、生产周期 L/T、物流结构、生产性(也做为竞争力的一部分) ★诸多不良的根源在于库存 1.维持库存的费用发生:占用地方、多余的管理、产生其他六种浪费、久置引发的不良。 2.资金的固定化:资金周转的长期化、利息增大、材料费用的提前占用，资源的浪费。 ★为什么需要仓库

1.TPM 设备故障频繁发生、作业不良经常发生? 2.不能按照预定纳期进行，需要不断的对应订购的变更? 3.讨厌工作切换、设备布局差、多使用无法小型化生产的大型设备? 4.集中生产、集中纳入、月末集中生产处理?(月末集中进行数据总结)

★生产周期 LEAD TIME 1.滞留停滞时间的削减:提高生产工程中的净加工时间的比值(一般来说，生产工程时间中的 80%为滞留时间)

2.加工净时间的削减:提高生产效率

(生产工程中约 20%的净加工时间的缩短既花费精力但又无很大结果，但是非常重要) 「小批量生产、一体流动式生产就是重视滞留停留的削减的战略」

L/T 缩短的目标是:增加工程内的净加工时间比、缩短非净加工时间。 净加工时间不能绝对为 0，但是滞留同停滞可以为 0。 看板方式(精益生产方式)是以滞留停滞的削减为目标的生产方式(精益生产 JIT)。 库存削减=L/T 削减、生产途中如无滞留品，则 L/T 也可以缩短。

精益管理讲座 11:工厂改善的要点

1担当管理者的意识改革

首先，在组织全体中教育出一批具有改善能力的教练员，再由他们培养出各个车间拉线的改 善负责人。(组织或人都讨厌变化，所以要说给他们听，要做给他们看)

26S——看得见的管理 看得见是指不认是管理者或是生产者都能够以同样的标准来看待事物，确立等同认识(EX、 3 定、将规定的品种(定品种)按照规定的数量(定数量)放置在规定的地方(定位置)= 可以看出在库的过多或不足。

3工程内的整流化

作业工程要流动起来，能够看得到工程间的仕挂品是如何流动的，了解作业进度，规定标准 作业、标准时间，通过计划进行精益生产管理(不可听任现场随意进行)

4工程拆分

硬件为自动化(单功能)软件为准时生产制、拉线为少数拉线(一人完结拉线)

5所谓自动化 自动化是指异常时可以自动停止，可以定为停止，(有知觉的机器)，可以使人和机器分离工 作(无监督作业)

精益生产教练员培育的要点

人拥用无限的可能性

不要先入为主，要相信精益生产专家的对 自己认识为必要的答案，要全部让对方接受 边提问、边引导出对方的想法 要想找到答案，合作伙伴是非常必要的，要将对方当成你的伙伴 不忽视同自己意思相反的答案

要重视“发觉”，“发现” 重视“发现”，并考虑赋予实施的具体手段