郑老师讲故事

1、金士顿的三无管理

2、丰田汽车的精益管理

3、靠并购整合的称王称霸的丹纳赫

4、连续45年盈利的西南航空

5、京瓷的阿米巴管理

6、经营之神松下兴之助

7、稻盛和夫应对危机萧条的要诀

8、李健熙的变革管理

9、迪斯科的加班付钱管理

10、总结

开场：大家好，我是郑老师。听郑老师讲故事，学管理新思路。

今天给大家分享一家企业的“三无管理”。

员工上班不打卡、没绩效考核，一人工作、全家医保。即使是刚入职的新人，只要家里有人生病，马上会享受到六个月的带薪假，怀孕也是一样的待遇。

这样的公司，福利简直好到爆！有木有？

这样福利好到独一无二的公司，说出来也有人不敢相信。但是这家公司不仅存在，而且完美避开了其他企业管理的法则，将业绩做到了世界第一。这家公司就是全球最大的内存企业，被美国《财富》杂志评为“美国最佳雇主公司”之一的金士顿。

更有意思的是，金士顿的两位创始人杜纪川和孙大卫都是华人，他们相信 “人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人”比MBA的东西更适合全球化，“举个例来说，我们在欧洲的员工，有25种国籍，我到欧洲出差时，大家一同吃饭或是闲话家常，都是一样的，其乐融融。”

孙大卫相信：“你对他好，他会有感应，会更忠诚公司，更投入和安心在工作上，所以你就不用担心他偷懒，不用天天盯着他，你就可以在天桥上抽着烟还经营得很好，得到比付出更多。”

这种无组织、无纪律、无原则的“三无”管理方式，早在公司发家阶段，就有人质疑过。《洛杉矶时报》的一位财经记者曾警告说：“你们现在可以这样管，等做到2亿美元就不行了。”

后来，等金士顿做到了2亿美元，这位财经记者发现他们还这样管理，又改口警告：这种方式一定做不到10亿美元！

现在，金士顿每年营收超过65亿美元了，并且，连续20多年一直占据着全球内存模组厂的龙头宝座，依然坚持这样管理。这位财经记者也服了，感叹道，全世界都找不到像金士顿这样做生意的人。

与众不同的管理文化与商业价值观，是金士顿最为特殊和传奇的部分。

“尊敬、忠贞、公平、弹性与适应性、对员工投资、工作乐趣”，则是这种文化和价值观的核心。

在金士顿，员工上班不用打卡，也没有KPI， 他们强调以人为本，利他优先。内部，公司有先考虑员工利益；外部，则优先考虑客户利益。

别人相信制度和约束，相信人性本恶，威逼利诱，阴谋诡计驾驭人，他们相信人之初，性本善，相信将心比心，努力建立善性循环。

为了坚持自己的文化，他们甚至一直拒绝公司上市。这也是金士顿另外一个令人称奇的地方：无贷款，无融资，不上市。 在一个日新月异的行业，像老干妈一样，用最传统和朴实的理念，干出了最顶尖的成绩。

“因为上市公司文化和我们完全不同，完全讲利益。我不相信人生价值是追求每一季或每一年的绩效一定成长，如果有一季的绩效没达成，那又怎么样呢？”

孙大卫说，“所以，放轻松点，反正我们也不缺钱，也不要获利了结，股票不用上市，可以维持我们自己的文化。”

而杜纪川则认为，自己创业以来最大的收获不是赚了多少钱，而是坚持用这样一套大家认为不会成功的理念去发展公司，并且证明了——人与人之间是可以建立良性的、善的循环的，而善的循环也会有领先的竞争力；公司与员工、伙伴之间，不用那么严苛，功利，甚至锱铢必较地残酷，也是能够成功的。

各位老板，各位管理者，在您的公司可能实现不了“三无管理”。但我们是否可以考虑用“爱人之心”去管理我们的企业，从给予员工更多爱的角度去建立企业的机制与企业的文化。这样，员工忠诚度必然会高，效益创造性必然会高，自然会使您的企业走的更长远，更健康。

开场：大家好，我是郑老师。听郑老师讲故事，学管理新思维。

今天给大家分享一家企业的“精益管理”。

一家企业常年保持盈利，而且盈利水平在不断稳定的提升，被誉为世界上最能赚钱的汽车企业。这家企业呢就是丰田汽车。为什么说他是最会赚钱的呢？因为大众汽车跟他销售额差不多，但利润只有他的一半；BMW和奔驰两家加起来都没有它一家车企挣钱。

丰田公司的这种赚钱能力得益于他的管理方式，叫做丰田管理模式。丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉。同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。“改善”一词也成为丰田管理模式的代名词。

如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果。为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本汽车企业的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂。

“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道，丰田鼓励员工不断的自主改善，例如丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件, 平均每人47件, 员工参加率为95%, 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元, 其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。 1988年,丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是, 员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励,

在丰田, 员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值,以及被公司及同事们认可的满足感, 使他们感到自己就像经营者一样, 对公司抱有忠诚心和归属意识。由此来看，丰田管理模式最根本的DNA是丰田“造物育人”的基本思想和指导方针。

不同的企业学习丰田模式，精益管理，达不到丰田效果之原因就在于此，只学了工具方法的皮毛，而没有把造物育人、改善的DNA彻底的改变。自然结果就不如丰田的原版。

那么如何彻底的改变企业的DNA序列，后期郑老师会来跟大家分享精益管理推行的方法与技巧。

听郑老师讲故事，学管理新思维，今天的管理故事就分享到这里。谢谢大家，咱们下期见。

大家好！我是郑老师，听郑老师讲故事，学管理新思维。今天给大家分享稻盛和夫老先生的一点小故事。

1961年，稻盛创业后第三年的春天，前一年进公司的11名高中毕业的员工提出集体交涉，以罢工来要挟，要求公司给予定期加薪以及奖金等待遇保证。

稻盛与他的七个伙伴创办公司的最初目的是“为了让我们自己的技术得以问世”。为了实现这一梦想，创业时的成员们都是自觉地拼命工作，而不会考虑其他。但是刚进公司后不久的员工自然对长时间的加班不满，而且对未来感到不安，于是，就用集体交涉的形式来要求公司对自己的未来做作出保证。

稻盛对此解释说：“由于公司刚刚成立，所以无法对你们的未来做作出确切的保证，但是我一定会为你们着想”。但是，这并没能说服对方。交涉不仅仅是在公司里进行，而且还延续到了稻盛的家中。经过三天三夜的交涉，最后，稻盛饱含诚意地说道：，“如果你们还是信不过我的话，那么，能不能有敢于被骗的勇气？如果我背叛你们的话，你们就拿刀把我捅了！”这句话打动了对方，终于了结了这次交涉。

以这件事情为契机，稻盛开始持续认真地思考“公司应该成为一种怎样的组织”这个问题，最终意识到公司经营必须保护员工及其家属未来的生活，为大家谋幸福。进而，还认识到要使公司长期取得发展，就必须为社会的发展做作出贡献，履行社会一员的责任。 之后，京瓷把公司的经营理念确定为在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做作出贡献。京瓷公司也因此从一个以“让技术得以问世”为目的的企业转变为追求全体员工幸福的企业，从而确立了公司经营的牢固基础。

并且稻盛和夫以后所有的做法都围绕于此，同时在此基础上不断思考，践行，总结，创立了稻盛哲学，以及经营企业的原理原则，以及代表性的经营手法。包含现在被广泛传播的阿米巴经营，稻盛会计学，经营12条，六项精进，以及调动员工积极性的七个关键点等等，这些做法并被众多企业学习与模仿。

同时，这些做法由此也使京瓷在遭遇萧条与危机的时候都会安然度过，稻盛也总结了面对萧条的七个要诀，咱们在下一期分享。

本期是郑老师讲故事的第5期，不管是前边分享的金士顿、丰田、还是丹纳赫、西南航，包含今天分享的京瓷。这几家企业的成功都有一个共同点，就是在企业的价值观上首先要确立“员工第一”的根本点，在经营的做法上让全员参与经营，并与员工共同享受经营成果。

朋友们，郑老师认为企业经营的原点，基本点，正是我们企业的经营者需要首先深度思考的。领悟到经营的原点，可以使您的企业更走向成功。

好的，听郑老师讲故事，学管理新思维。咱们下期见。

大家好，我是郑老师。听郑老师讲故事，学管理新思维。今天给大家分享应对稻盛和夫应对危机萧条的要诀。

今年由于疫情的影响，很多企业陷入到困境与危机。整个国内及世界的经济都陷入到萧条。那么如何对企业经营者来说，我们应该如何看待萧条与危机呢？

稻盛老先生告诉我们，萧条是成长的机遇，企业就是应该通过萧条这样逆境来谋取更大的发展。不景气的程度越严重，越要以积极开朗的态度面对，竭尽全力度过困境。

企业的发展如果用竹子的生长作比喻的话，全体员工团结一心，通过自己的努力克服了萧条，就好比创造出了一个竹“节”。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”。但是在萧条时全体员工拧成一股绳，拼命努力，形成了这样的“节”，这种“节”是让企业再次成长的支撑，这种“节”越多，企业就变得越优秀。

接下来，我们来看应对危机萧条的几种对策：

（1）全员营销

企业各个部门平时的好想法、好创意、好点子，这个时候正可以派上用场了，可以拿到客户那里与客户共同探讨，唤起客户的潜在需求，这件事全体员工都要做。

这样做，不仅能让客户满意，而且提案的本人也能掌握整个公司的业务情况。这对全体人员都是一种极强的荣誉感。

（2）全力开发新产品

萧条时期一定要全力开发新产品，萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好的想法，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

（3）彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时如果还要获利，就必须彻底削减成本，而且成本的下降程度要大于价格的下降才行。看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。不光是从制造方法上考虑、在管理方面也要动手术，彻底的合理化，坚决消除成本。如果萧条时还能做出利润，这样的企业体质，在订单恢复时利润率一定会迅速增长。

（4）保持高水平的生产效率

因为订单减少，人员就显得多余，生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。这时候，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做一些车间的整理工作，为景气恢复做准备。而让生产现场保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这一点很重要。

（5）构建良好的人际关系

患难见人心，在困难的时候是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，彻底思考如何改善，如何把今后的事情做好

以上是应对萧条的五个要诀，那么对企业来讲，最重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。高收益正是预防萧条的最佳策略，意味着企业具有应对萧条的抵抗力。因为高收益意味着具有即使减少了销售额也不至于陷入亏损”。

所谓经营，不能临时抱佛脚、陷入困境后才想起努力改进，而是在需要在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。

延续100年的“松下”，远比想象中强大！

大家好，我是郑老师。听郑老师讲故事，学管理新思维。今天给大家分享日本经营之神，松下幸之助的危机应对方法。

1929 年10 月24 日，以华尔街股市大爆跌为开端，世界经济危机爆发。日本经济遭受了严重的打击，销售停滞，库存积压，松下也面临着开创以来最大的一次考验。销售额减半，仓库里堆满了滞销品。糟糕的是，公司刚刚贷款建了新厂，资金极度缺乏，若滞销情况持续下去，不用多久，整个松下电器也逃不脱倒闭的命运！松下幸之助本人也积劳成疾，病倒在床。

面对公司的困境，当时代行社长职务的井植岁男等高级主管，去向休养的松下幸之助汇报他们研究的方案：为应付销售额减少一半的危机，公司只好减少一半生产量，员工也必须裁减一半，这样可以把省下的工资给那些更为优秀的人才。

到这个时候，松下幸之助深刻地认识到要对付经济危机，让自己的公司渡过难关，根本就不应该把自己的目光紧盯在“钱”上，而是要稳住人心，靠整个公司的人齐心协力，共同渡过难关。

松下幸之助说：“生产额可以减半，但员工一个也不许解雇。将开工时间减为半天，但员工的薪资不变。”

“可以不解雇员工，但是既然开工半天，就该减薪一半，员工不会有意见。”有的主管建议。

“半天工资的损失，是个小问题。使员工有以工厂为家的观念才是最重要的。所以任何员工都不得解雇。”松下十分肯定地说。“不过，员工得全力销售库存产品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。”

当员工们听到松下的决定时，无不欣喜万分，人人奋勇，个个拼全力销售工厂库存的产品。即使已经有很多公司愿意高薪“挖角”，也没有人愿意离开。松下的招法灵得让人吃惊。

在松下幸之助的眼里，所有的不景气都是人为因素，还应继续坚守「以人为本，齐心协力」的经营信条。松下幸之助采取了“生产减半，不裁员不减薪，取消假期，全力销售”的策略，由于员工的倾力推销，公司产品不但没有滞销，反而造成产品供不应求的现象，创下公司历年来最大的销售额，更呈现了与当时日本经济全面萧条不符的全负荷生产盛况。

朋友们，大家有没有发现，松下幸之助应对1929年危机的方式，与上一期郑老师与大家分享的稻盛和夫老先生的应对危机的要诀基本是相同的。

任何时候都要坚持“以人为本”，经济危机，经济萧条时应对危机的首要对策就是“全员营销”。

大家好，我是郑老师。

听郑老师讲故事，学管理系思维。今天跟大家分享三星李健熙的变革故事。

1987年12月1日，三星创始人，三星之父李秉喆逝世20天后，其45岁的三子李健熙接任了三星集团的董事长。在这之前，李健熙已经在三星工作了21年，原先李健熙并不被看好，不过，后来的事实证明，这个被外界认为沉默寡言、不善言辞，原先并未列入接班人选的李健熙，不仅在三星向电子领域转型中功不可没，还一手推动三星从廉价制造工厂成长为亚洲最有价值的科技企业。

掌舵三星庞大帝国的李健熙，有着不可动摇的权威。在三星内部，据说李健熙开口时，几乎没有一个人敢说“不”。不可否认，这种集权管理成就了三星和李健熙。上任不久，李健熙就宣布三星要进行二次创业。但这次改革并没有什么成效。他后来反思道：“50年发展造就的体制非常顽固，三星是第一的错觉很不容易去除。1992年下半年，我还曾经因此失眠。这样持续下去，三星可能会倒闭的危机感也有，体重减少了10公斤以上。”这次改革的失败，为李健熙在1993年推进的以质量管理和力求变革为核心的三星“新经营”运动埋下了伏笔。一个广为人知的故事是，1993年2月，李健熙带领三星各分公司的经理在美国洛杉矶各大商场考察。但令全体三星高层尴尬的是，他们去了很多电子卖场和百货商店，看到三星产品的电子产品被放在不起眼的角落里，落满灰尘。这给了李健熙很大的刺激。

同时他还收到了一个叫福田的日本顾问的一份报告，福田列举了三星内部的一些问题：例如员工很优秀，但研究结果传达不上去；陷入到国内第一的自负中，不进行创新；不提前做好准备，而是出了问题后花钱消灾；管理人员只会评价业绩和结果……..

还有，李健熙还收到一盘公司内部广播组的录像带，内容是三星洗衣机生产车间偷拍到的情景：洗衣机上盖开关部分的一个塑料部件打了一点，无法安装。员工们竟若无其事地用刀削掉2mm左右来继续组装。也就是说这些产品从生产出来就是次品。

1993年6月，李健熙在法兰克福召集全公司管理层召开四次会议。李健熙这次演讲被整理成了三星历史上著名的《法兰克福宣言》：确立“三星”新的战略目标——成为世界级超一流企业，要在2000年进入世界十强之列；彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；重塑“三星”形象，建立符合时代精神的三星文化，重实效，埋葬形式主义。

“新经营”运动的直接成果是，1998年7月，在亚洲金融危机中赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年实现了3.17万亿韩元纯收入的逆转。如今，三星已经成就为世界

李健熙提出“新经营”思路，倡导三星建立健全的危机意识；对于变革目标，明确三星未来的方向是全球超一流企业；在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。

李健熙的“变革、不断变革”“变革是永远的不变”，这样的做法是国内企业可以学习，效仿的。

大家好，我是郑老师。听郑老师讲故事，学管理新思维。今天给大家分享一家公司奇葩的管理方式。

你对加班怎么看？

一旦被问到这个问题，你一定要注意，这家公司99.9%要经常加班！加班时间降低了9%

员工想回家，公司希望员工把公司当成家。

但日本有一家奇葩公司，他们规定，如果员工加班，需要付钱给公司！

这家公司叫迪斯科，是日本一个芯片设备制造商，在2011年，他们制定了一项激进的企业管理制度做实验。所有东西都是有偿提供的。使用办公桌、个人电脑甚至于雨伞架都要收费，而不同团队会为各自的工作相互收费。

员工用会议室开会，每小时要支付100美元，以此来减少低效地、不必要的会议；部门之间互相协助工作也要支付费用，比如公司的销售部门，如果需要生产商品，他们就要向工厂的工人支付费用，工厂需要向设计产品的设计师支付费用……

这家公司叫迪斯科，在日本芯片设备制造商。在迪斯科，个人是以一人创业的形式运作，每天都有工作任务拍卖，并在所谓的“斗兽场”(Colosseum)里争夺最佳创意。报酬以一种名为“Will”的虚拟货币结算，并在每个季度末以日元支付。

到目前为止，迪斯科的这种方法已经取得了成效。自8年前实施这一试验以来，迪斯科的营业利润率从16%上升到了26%，其盈利能力令业内艳羡。在此期间，该公司股价几乎翻了两番，达到148美元，市值达到50亿美元。由于这种报酬的存在，员工工资是全日本平均工资的两倍多。2017年，迪斯科成为首个因创造理想的工作场所而获得政府颁发新奖项的公司。

然而，尽管该公司已被证明取得了成功，不少公司也进行了数十次咨询和培训，但迄今为止没有一家公司采纳这一想法。这个管理方法的创意者内藤敏夫说，日本员工花了大约五年时间才适应，而美国和中国市场的员工还没有完全接受这种做法。

但迪斯科广岛工厂的工人坂本直树(Naoki Sakamoto)说：“这已经成了我的第二天性。”“这一切会带来更多的兴趣和信心。”

朋友们，通过这个故事，郑老师有两点感悟：一呢是任何的管理方式都要尊重员工的天性，人的本性；二是任何变革都是需要时间的调整，固化，不可能一蹴而就。

大家好！我是郑老师。听郑老师讲故事，学管理新思维。今天呢，郑老师不讲新的故事，咱们把前边的内容给来一个小结。

郑老师呢先抛砖引玉，简要总结一下前边所说的这些企业管理模式的共同点，我觉得有以下几点：

1、所有的企业经营都是经营人心，比如说西南航空，明确提出员工第一，而不是顾客第一；京瓷把公司的经营理念确定为在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做作出贡献，员工利益摆在前边。松下在危机来临时，保持员工的薪资不变。这些企业都是把员工的利益放在第一位，从而凝聚了人心，使企业走向了成功，走向了伟大。所以说人心齐，泰山移。

2、所有的企业都是在鼓励员工不断的改善、创新，都形成了自己一套独特的能够使改善、创新持续下去的运作机制，不管是丰田的精益管理，丹纳赫的DBS，还是稻盛和夫的阿米巴，还是李健熙的变革管理。包含金士顿及迪斯科，看上去奇葩的管理方式，其实都是鼓励员工不断的改善、创新的管理模式。