变革的抵抗

你们家的改善推进、精益变革顺利吗？各种人员的各种言论有没有让你大为恼火？

任何的变革都不可避免的遇到抵抗，精益管理的变革也不例外。郑老师总结了三大类十大抵抗，来看看你遇到了几条？

强烈抵抗类：

抵抗一、有人会讲，在我们公司，在我们的现场内这样是行不通的

抵抗二、有人说，你们没有好好说明到底要改变些什么，我们怎么改

抵抗三、有人说，这样的做法我们就无法工作了

委婉抵抗类：

抵抗四、有人说，你们讲的方案是明白了，但实际上嘛我们是这样那样的

抵抗五、有人说，我们公司跟其他公司是不一样的，你说的是搞汽车的，我们是做什么什么的

抵抗六、有人说，我们现在这样已经是最好了，这样做已经20年了，不用改什么

抵抗七、有人说，我们一直在改，一直在想更好的办法，但就是不改（正在考虑更好的办法）

推脱抵抗类

抵抗八、有人说，我们的部门不好是因为那个部门的原因，比如说生产计划没达成，是设备原因影响了他

抵抗九、有人说，空间不足，地方不够用、人太难管，总是在找一些客观理由

抵抗十、有人说，我们公司现在更重要的是什么什么事情，这个事情先放一放

各位，可以对照一下，在您的公司精益管理推进过程中，或者是其他变革管理过程中，是不是也存在？

企业在进行精益与变革的过程中，会有六种人在不断阻挠你的进程，来看看你都遇到过哪几种类型？

第一种我们称之为 “不理解型”

这类人对精益管理没有深入理解，也不去深入研究，总强调自己的特殊，认为别人的做法不适合自己。精益是丰田的，人家是做汽车的，我们是做什么什么的；你的案例的是电子行业的，我们是制药行业的；他的做法是包装车间的，我们是机加工车间的，总之就是不适合于他…. 岂不知精益管理就是全体员工发挥聪明才智，在自己的岗位，在自己的车间部门、不断改善，不断创新，从而使自己与企业不断成长

第二种我们称之为“阴奉阳违型”。

这一类人，你交代事情的时候，都是答应的好好的，“好好好，一定改，一定按时完成”，可是到了需要呈现改善结果的时候，他却没有去改，这类人就是经常的阴奉阳违，光说不做。答应了承诺了也要不断跟踪，跟进，不间断的提醒。

第三种我们称之为“遇事推诿型”。

这类人总是强调别人的问题，不是自己的问题，比如说埋怨推进者没有告诉他好的方法，自己不好是因为他人的影响等等；有这一类人的存在，说明在企业内建立问题意识，主动担当的意识非常重要，出现问题，首先审视自己，而不是指责他人。

第四种我们称之为“满腹牢骚型”

这一类人呢总是强调客观条件不具备，不足，比如说空间不足，地方不够用，人员难管等等，他们没有意识到：我们去改善，不就是去改善这些问题嘛，需要的是立刻行动，马上改善！

第五种我们称之为“自我满足型”

这类人呢满足于现状，自我感觉良好，对问题漠视。总是强调现在这样的状态已经很好了，比20年前他干革命的时候好多了，他们比同行谁谁谁要好的多了。自我满足的群体容易变成保守派而阻碍变革进程，应坚决打击。

第六种抵抗者，叫做“强烈抵抗型”

总是认为精益改善是额外的工作，你说一千道一万，他就是一个态度：我不管，我不改。不愿接受新事物，不愿学习，不去改变，我行我素，这种人在变革过程当中是要被淘汰的。

很多企业在精益管理与变革一开始，就在推进方式上踩了坑，而自己却不知道，导致后续的推进实施就会陷入困顿。郑老师总结七种精益与变革推进不顺的实施模式，来看看您企业的一只脚是不是还在某个坑里挣扎。

第一种模式叫工程师型的推进模式，认为精益管理就是做改善项目，规划一些项目做局部的改善，让IE工程师或是精益工程师去改善以为这样就可以获得效益。往往这些工程师搞不定某些不愿改变的管理者，但为了自己的成绩，就只有在能搞定的地方做局部改善，岂不知这些局部改善有可能对整体流程系统产生坏的影响，例如盲目的提升效率而产生了库存，降低了成本却丢掉了质量等等。所以说，这样的推进方式起点低，缺乏系统性的规划与各管理阶层的参与，以及改善文化建设。

第二种模式叫工具型的推进模式，更多精力放在关注工具应用的层面, 把精益管理当成就是搞搞5S、单件流，看板等等，其实工具是最简单的，通过学习，训练，短时间内就很容易掌握。但没有系统性的规划，没有针对性的使用工具方法，这样的推进方式注定推进不会非常顺畅；要体现效益，体现经济价值就更难了。

第三种模式叫壁上观型的推进模式，认为精益管理推进实施某个部门就可以搞定了，你们去玩，我只要结果；高层管理者做壁上观。没有高层领导群体的思想意志统一，没有企业层面管理的一贯性，没有高层领导者的积极参与（是参与而不是关注），注定不会有什么好的结果，即使有，估计也是编出来的。所以说高层领导者在精益与变革推进过程中是要参与的，而不只是关注，更不能作壁上观。

第四种模式叫抄袭式的推进模式，认为某某公司推进的好，我们就抄袭学习它们的，他们怎么样我们就怎么样。岂不知每家企业都是一个独立的个体，每家企业的人群不同，体制不同，文化不同，不可能采取同样的方式方法。就如中医看病一样，不同的个体要对症下药，一个大力丸中药包打天下的那绝对都是骗子。

第五种模式叫短效型的推进模式，看到别人推行精益管理，一时兴起，也赶赶时髦，搭一下花架子，喊两声口号，咱们搞上三五个月的精益。岂不知精益实施就是一场变革，需要管理者的管理一贯性，需要长远的系统性的规划，需要分阶段分步骤的实施改进，需要不断的验证与调整，才能不断的取得成果。时间维度上来说，丰田80年的实践，你再厉害也不能三五个月搞定吧？

第六种叫模式型的推进模式，很多企业被华丽的词语、所谓模式的名词所迷惑，例如阿米巴，世界级制造，智能化，数字化等等，以为就高大上了。不管什么样的模式，所有的名词都不重要，对企业来讲无非需要的是利益改善与体质改善，利益改善保障眼前（现在有利润），体质改善保障未来（未来还有利润）。

第七种叫依赖型的推进模式，纯粹依赖内外部顾问或专家，内部自身不去培养落地团队，从而缺乏结合企业自身的向内转化，推进效果看顾问的水平，以及其敬业的程度了。

精益与变革确确实实会给企业带来质的改变，获得巨大的收益，但你把握不住要点就容易一波三折，耗费精力，也使得结果不尽人意。以下三个实施要点需要特别关注：

第一个要点，是实施变革之前要全面的诊断，系统的分析：管理者自己看到的往往都是现象表象，例如利润低，交付不好，质量投诉等等，面对这些问题，最容易出现的做法就是头痛医头，脚痛医脚，这样的做法一般是治标不治本。要标本兼治就需要保持冷静，不被现象表象所迷惑，而是要深挖产生这些现象、这些表象的本质在哪里。要解决根本问题，就需要从底层的本质去改进。这时候你就需要跳出问题的圈子，全面的审视自己，给自己来一个全面的体检，全面的分析，让现象问题、以及底层的问题都一目了然。

第二个要点是要有系统性的规划，策略性实施：摸清现状，系统分析之后需要系统性的规划，定义好分阶段的实现目标，分步骤的实施事项。同时还要订立各阶段的实施策略，这一点很重要，例如第一阶段我需要创造学习与改善的氛围，那么我的策略就是要鼓励全员参与；第二阶段我需要产生效益，那么我的策略就是鼓励目标导向，数据化衡量。只有目标与事项，没有实施策略，那么就像汽车没有选好发动机一样，可能会事倍功半。

第三个要点是实施过程中要全面关注，重点改善：不管如何定义阶段，在任何的阶段，我们都需要关注四个方面：企业体制的强化（是体质而不是体制，企业的基础管理）、经营重点的改善、改善人才的育成与持续改善机制的建设。这四个方面的事项在推进时是同步的，而不是一个一个的来。这一点很关键，就是说要治病，同时也要强身健体。就像中医治疗新冠，除了喝汤药消除炎症，同时也要打八段锦，作息时间生活规律，来增强自身的免疫力。