为什么做不好

太难了！太难了！5S管理不就是定定标准，画画线，贴个标签，员工去执行，天天检查就好了嘛。

如果真这样去做，那么一定会出现下边这些企业的状况。

很多企业跟我说，郑老师，我们的5S管理怎么总是维持不住？员工总是不守规矩，总是要靠检查来维持，一不检查又乱成了一团糟。这个现场管理想搞好，太难了！

你为什么太难了呢？咱们来看看人家的做法与你的是不是有以下的不同：

人家在想方设法鼓励员工自己改善，使自己的工作更方便的时候，你在定标准；

人家在问员工能不能更省力，更省事的时候，你在逼着员工划线，贴标签；

人家在为员工提了几个小小的改善欣喜的时候，你在说这样的改善一文不值；

人家在让员工自己给自己打个分数的时候，你在天天检查，指责,甚至跟员工干仗；

人家在说5S管理是为了更高的绩效，你在说是为了企业的形象；

你看看，如果你是有这样与别人的不同？那么你的现场管理一定会很难！

5S管理，现场管理想要获得好的结果，郑老师总结了四点供大家参考：

一是要为绩效而不是为形象，二是要关注人而不是关注物，三是要系统推进而不是订标准执行，四是要建立持续改善的机制而不是只顾着检查。

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为什么你推了那么久的精益，财务上看不见收益？为什么呢？是精益错了吗？推进精益管理肯定没错，不然也就没有丰田的长久不衰，持久盈利。那么问题到底出在哪里呢？

近期，有好多企业跟郑老师聊：

有的说，我们推行精益管理好几年了，咨询费也花了不少，但好像很难从财务上看到实际的收益。

有的说，我们课题，提案啊什么的一直都在推，每个都在说有收益，但体现不到财务数据上啊？

有的说，我们也推行精益管理好多年了，刚开始感觉还有些结果，但越往后好像越没啥了。

等等吧，总之就是精益推行了那么久，就是财务数据上看不见变化。

为什么呢？根据郑老师二十多年的经验，有两个点应该引起推行精益管理的企业注意：

一是你推行精益管理的时候，你所做的事情跟经营目标结合起来了吗？如果推行一下5S，提案，课题，价值流，TPM什么的，那仅仅是工具应用，不跟经营目标结合，这些工具就不能促进经营目标的达成，自然财务结果上体现不出来，利润上体现不出来。

二是你推行精益管理的时候，你的绩效机制促进挑战了吗？如果绩效上没有改变，仍然是以达标的方式考核，那么自然就不能促进挑战更高目标，也就会发现不能创新。没有创新，那么怎么可能获得财务上的效益？通常讲，考核什么，就关注什么，所以说在绩效机制上，一定是要加入挑战，促进创新。

你是不是还在追求改善提案给你带来十万，百万，甚至上千万的收益？那你就大错特错了！

在企业诊断的过程中，我经常被问到有关改善提案的问题，“老师，我们改善提案的质量不 高，效益不大怎么办?”

遇到这个的问题，我通常会反问“现在改善提案的数量有多少?人均多少?” 得到的答案 一般是“一百件，几百件”，到人均就更少了。这是个令人失望的答案。

“改善提案”的引入目的在于促进员工参与改善，让每个人都去想办法，解决力所能及的问 题，最后才是通过改善提案获取效益。这里的逻辑是:参与改善---获取效益，只有参与改 善的越多，才可能产生效益。不去追究一件改善提案的效益大小，而在于积小流成江河。

所以我经常告诉他们，先去解决参与的问题，然后再说质量，效益(其实，数量多了自然就 有质量了)。

关于奖励的问题，我们通常建议是小奖，多奖，变着花样奖，细水长流是可以长久的。奖金 可以是现金，也可以是实物;奖项上可以设置优秀改善奖、改善王，也可以设置金、银、铜 等等;奖励方式可以是让高层到车间里去发，也可以开大会发，也可以在上下班的时候集体 发，等等。

大额奖励，按照比例分成的方式等方式，犹如大火猛烧，不可持续，郑老师是不赞同的。

郑老师的解释是不是能给你带来思考？欢迎评论区留言！

交货老是出问题，生产这帮人是干什么吃的？哎，先别急着怪生产！这大有可能是你家的计划管理出了问题，产供销协同不畅而造成的。为什么你家的计划管理做不好？这里边有企业关注点的问题，也有人的因素，也有原则与方法的问题。

今天先说说关注点的问题。

很多企业的产品交付一开始都是生产部门拼出来的，订单来了就丢给生产，你想方设法给我干出来，特别是一些小企业。但随着产品越来越多，订单越来越杂，这时候你就发现生产搞不定了！为什么搞不定了呢？随着订单越来越杂，你就会发现生产开始没有头绪了，明明A产品要交货，但仓库里却有一堆B产品的库存；明明要生产B，却发现仓库里只有A的材料，甚至生产线先挑好做的，再做难做的，也不管交货的时间，等等。是不是这样？赞同的在评论区支持一下！

为什么会这样呢？原因在于生产部门本身是一个执行部门，是根据需求完成生产任务，这个需求就是生产计划。你不能让执行部门自己给自己订计划执行，生产部门既是运动员，又是裁判员的话，结果你就可想而知了。所以企业发展到一定阶段，生产制造与计划管理是要分离的。适时的成立一个计划部门，PMC部门就非常重要了。计划管理是一个企业的核心中枢，相当于人的大脑，是起到指挥棒的作用的。生产制造就负责执行就好了，做不出来，执行不好就打屁股！企业关注交付是结果关注，而计划管理是达成这个结果的前提，更值得关注。

是不是生产和计划分离，你的交付就顺畅了呢？你的PMC行不行也是个大问题！下一集给大家介绍什么样的人适合做PMC，请持续关注！

不是什么人都能做PMC的！上集咱们说了生产与计划分离的问题，下边咱们来看看什么样的人适合做PMC！好的PMC有以下三个特性：

1、能够坚持原则：PMC作为一个企业的核心中枢，一个企业的指挥棒，不能够坚持原则，老是被其他部门指挥，那自然就乱套了

2、有协调各方面的能力：能够协调销售、生产、供应，乃至研发等各个部门，每个部门都有诉求，得能够在原则之下协调的了。协调不了就很容易打破原则，出现乱像。

3、有主动学习的欲望：除了懂排产的方法，PMC还要懂产品知识，流程知识，还要客户懂需求预测的方法，甚至得懂客户的产品；不懂这些你就等着被其他部门糊弄吧！

当然PMC还要有好的方法，下一集给各位介绍，欢迎持续关注！

当然PMC还要有好的方法，下一集给各位介绍，欢迎持续关注！

不同的企业，不同的产品得有不同的计划方法！上集咱们介绍了PMC的三个特性，下边说说计划的原则与方法。

首先是产供销之间的共通准则，包含：1）、公司内共通认可的采购提前期、生产周期、放行周期是怎样的？2）、库存规则是怎样的？大品种的备库规则？小品种小品规的备库规则？3）、要货冲减规则（发货大于预测，发货小于预测，下月计划如何调整？）4）、插单的原则是什么？是不是随时可以插单，还是说一周只能一次两次？

其次是我们需要制定五个计划，包含销售计划，主计划，物料需求计划，物料到货计划，生产计划，发货计划。有两个点需要特别关注：

1）销售计划，也就是销售预测，是计划的开始，要做到单产品数量，而不是销售额预测；一般销售倾向于销售额预测，而计划制定需求的数量预测，这一点要特别关注。

2）物料需求计划一定是由PMC计划部门制定的，而不是采购部门制定的，采购部门制定的是物料到货计划给到PMC，就如生产部门一样，采购部门也应该是执行部门，这样你就不会被缺料折磨了。

至于你是制定5周滚动计划，还是13周滚动计划，还是其他方式的滚动，这就要看你家的产品了。你觉得还有什么要注意的？欢迎在下方评论区留言！

没有数据，没有标准，没有技能！很多“三无”企业的基础管理弱爆了！郑老师去企业诊断的时候，经常发现这一类问题。

企业生产日常管理过程当中，很多企业是“三无”。

首先是没有数据，生产日常管理的基础数据不完整，不准确，比如说没有标准工时，没有生产周期，没有过程质量数据等等，没有这一些基础数据就没法对效率、质量、成本、交付等进行有效的管理；

其次是没有标准，员工的操作基本上是靠经验，一个员工一个做法，质量保证不了，效率也保证不了；

再次就是没有技能，新员工一进来就上到生产线，上到岗位，员工的技能没有训练；也包含老员工，也不知道他技能是高还是低？反正技能也没个标准，没个训练。这样怎么能够保障产品质量？

那么从“三无”到“三有”要做哪些事情呢？

首先数据上，生产部门要建立以PQCDSM为管理目标的数据体系，这是生产管理的根本；其次需要建立生产作业的标准化，以作业标准化作为员工操作一致的基础；最后需要建立员工技能管理的体系，包含对多技能与高技能的管理，多技能保障效率，员工可以多岗位作业，高技能保障质量，特别是重点岗位的技能，一定要分出高中低档来，以便于储备人才。

我们的员工素质不行，能力不行！发生偏差，质量问题的时候，你们家的管理者是不是都是这么讲的？

真的是这样吗？答案肯定是否定的，实际上所有员工的操作失误都是管理者的责任。管理者要有方法可以让员工的操作失误减少，从而消除偏差，保障操作的稳定，从而使得工艺过程稳定。这个方法就是作业标准化。为什么呢？

设想，没有详细明了的操作指引，没有所有员工操作的一致性，哪里来的质量与效率的稳定？

1、没有作业标准化，必然造成每个人操作的差异性，必然造成效率上的差异，

2、没有作业标准化，必然使得每个人操作的结果是不一致的，使得品质的保障出现困难

3、没有作业标准化，就没有日常良好操作经验的积累，使得员工的智慧被浪费，也不能形成可传承的宝贵资料。

4、没有成形的作业标准化，也就没有好的培训教材，新员工的学习就成为障碍。

所以说在企业内实施作业标准化是减少质量问题，保障质量与效率问题的必备法宝！听懂了的企业管理人员，你需要马上行动起来了！

某个岗位员工离职了，然后你就抓瞎了！某个岗位就他会干，离了他工厂就转不了了！你是不是遇到一些这样的情况？怎么会造成这种局面呢？原因就在于你没有去建立员工的技能管理与训练体系。

什么是员工技能体系呢？就是把一线岗位，特别是重点岗位的优秀岗位经验、优秀实践做法梳理出来，形成标准化的操作方法。这里包含生产，也包含销售、技术、质量、设备等各个部门的技能。那么该如何去做呢？分为三个步骤：

第一步，隐性经验显性化

选拔具有优秀岗位经验的员工（技术人才、资深老员工、优秀管理者等），梳理提炼出对绩效提升有较高价值的经验，并形成书面化。例如生产、质量、设备的作业操作，销售的实践做法等等，这些不要停留在员工的脑袋里，要形成书面化，形成显性的知识；

第二步，显性成果标准化

将梳理出来的内容编排成标准化的资料，形成可复制的内部教材、资料。例如生产质量的标准作业指导书，设备常见故障维修指南，销售方法方法培训教程等等，这些资料形成后就是企业宝贵的财富。

第三步，岗位技能等级化

将岗位，特别是重点岗位的技能形成高中低的分级，一方面区分目前人员的能力状态，另一方面激发低等级人员的学习欲望，让更多人向高技能迈进。

第四步，技能训练常态化

为了实现更多的高技能，要依靠成型的资料，根据技能等级的不同，训练兼职培训师进行常态化的训练，在内部形成学习的氛围，并进行经验的传承。