变革路线：时机·阶段·修炼

有客户跟我说，郑老师，我们现在很忙，没时间没精力搞精益；

也有客户跟我说，郑老师，我们现在订单不足，都跑市场去了，搞精益也没用；

还有客户跟我说，郑老师，我们现在条件还不成熟，我们员工连基本的5S都搞不好，搞精益时机还不到；

还有客户跟我说，郑老师，我们的员工连精益的基本理念都还没有，等员工都理解了再搞精益

等等，各种认为时机不成熟的理由。那么精益管理的导入实施，是不是有最佳时机呢？

答案是否定的。

其实，任何时候都是导入精益的最佳时机。由于在精益的理念里，任何时候任何事情都是需要持续不断改善的。而且精益本身就是一种信仰，是一个企业员工不断修炼成长的过程。只要你信仰精益，认为精益管理可以为企业带来长久的收益，那么任何时机都可以导入。

我们需要寻找的是不同时机之下，导入精益管理的切入口而已。例如：

很忙的时候，我们可以以提高效率为切入口；

订单不足时我们以训练员工的精益思维，以精益营销为切入口；

那些认为员工意识不足，员工连基础都搞不好的，这正是精益管理要解决的问题。因为5S知易行难，也是作为精益管理基础的一个切入口；员工意识要通过改变做事方式来改变习惯，精益管理正是如此去改变员工意识的。

所以我们来看，其实我们是在寻找不同时机下导入精益管理的切入口，而不是在等待条件成熟，寻找最佳时机。

遭遇到当精益管理推进不顺时，实现四个转变，可以使企业的精益管理推进从坎坷到坦途。

第一个转变：从高层的关注转变到高层的参与，全员参与是包含高层与员工共同的参与，只是参与的职责不同，所以高层不能只是关注，而是要积极参与，承担该承担的任务，比如战略订立，经营方针指引，激励鼓励等任务

第二个转变：从关注物的变化，事的变化转变到关注人的变化，从关注事转变为关注人，精益管理是通过人的改变来获取现场与经营结果的改变，造物必先育人，员工的成长才能带来企业的成长。

第三个转变：从短期规划转变到长期规划加上阶段性目标的确立，并将其公诸于众，树立全员的改善共识；短期规划容易被认为是运动，而长期规划才会被认为是必须要做的事情。

第四个转变：从单纯的现场变化转变为现场变化加上局部短板的绩效改善，使改善结果化、数据化，使中层管理管理者受益，从而树立管理中间层的信心。

当精益管理推进不顺时，请从以上四个转变去检讨。

精益管理变革的重心在思想的认知，在人的行为习惯的改变，做事方式的改变，这是核心。企业要实现精益，必然经过以下四个阶段:

第一个阶段是全面改善、变革氛围的营造的阶段，在这个阶段形成改善运作的机制，形成思维及行动方式的变革，重心在于让人能够主动参与改善; 例如形成提案、课题、经营改善三阶改善机制，形成改善行动、改善认可、改善激励的促进机制，形成一线员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者四条线的改善参与机制

第二个阶段是基础提升实施与精益管理工具的认识与训练，包含小范围变革，日常管理的强化，设备管理/IE改善方法/VSM 等工具的训练使用第三个阶段是员工技能的提升，多阶多层次的技能训练实施，可以从技术、管理两条线展开，配合第二阶段通过实践提升人的能力，当然，在这个过程当中，千万别搞成培训中心，要训与练结合。

4、从内部改善到系统改善展开:内部改善-现场及部门内部改善展开，攘外必先安 内，讲修身而不言外部是非

系统改善-供应链整体，供应-生产-销售-物流整个供应链体系，所有事务支持体 系

在企业内精益管理的推进不是一件容易的事情，作为推进者需要具备系统化的能力，这些能力我们总结来说包含：

学会系统思维+心怀精益思想+熟练改善技法+清晰实施方法+巧妙布局机制

1、学会系统思维

所谓系统的思维是指的跳出企业看企业，要从社会角度，行业角度，发展角度，不同的维度来看企业的历史，发展状态，并由此非常清楚的认知企业的应有姿态。

2、心怀精益思想

精益的思想也就是持续改善的思想，理清价值，永远不满足于现状，始终认识到“没有问题才是最大的问题”。学会永不气馁，经受不断的挫折而屹立不倒，精益人也是一个倔强的偏执狂。

3、掌握改善技法

充分的掌握精益的改善技法，改善的工具：时间研究，方法研究，VSM，SMED，工时效率管理，周期改善，流程分析，质量工具...... 如果以5分计（指导5-熟练4-熟悉3-了解2-知道1）来区分改善技法掌握程度的话，一般精益人至少要达到3分，并且一半以上的工具要达成5分。

4、清晰实施方法

精益人必然是要在企业里，不同环境下去实施精益，必须首先要了解人。精益人是改变人，让人去改变的人，非常清楚的利用人性，充分的营造态势（利用人-取悦人-训练人-改变人）。在此基础之上设计实施的轮廓框架，改进的过程，必要的步骤。

这点非常重要，不去仔细了解人的精益者很难成为一个合格的精益人。

5、巧妙布局机制

会做不一定做好，做好不一定持久。合格的精益人能够在实施过程中考虑到持续改善机制的建设，能够巧妙而不露痕迹的让实施的事项落地生根（太明显会遭到强烈的抵制，这里需要跟第3点结合）。这至少包含战略目标与方针结合运作，人员技能与人才梯队循环机制、系统改善循环机制、绩效认可与激励机制及持续改善氛围营造的机制等等，不同类型的企业不能一概而论。

有人问，郑老师，能否给精益管理推进者介绍一些实践经验？当然可以了，乐意效劳！给大家分享8点建议

第一，对于精益推进者来讲，要有系统认知与系统规划。对精益管理要有系统认知，要有认知的高度，要站在企业整体经营运营的角度来思考，同时要有系统性的推进实施规划，不能走一步看一步。

第二，精益管理推进者需要主动学习。主动学习精益知识，改善技巧；学习管理知识，管理技巧。

第三，精益管理推进者需要知道推进中关注的对象。推进者关注对象是人，而不是物，所以别沉迷到流程与方法当中出不来。

第四，精益推进者要在企业内建立问题意识。树立企业的“应有姿态”，也就是理想的目标，在应有姿态之下，那么就始终有改善的空间。

下期分享另外四点！敬请持续关注！

上集分享了四点建议，本集分享另外四点：

第五，精益推进者要在企业内要建立比较平台。让更多的人通过平台来展现自己，形成自我的推进力

第六，精益推进者要在企业内形成多层面的改善机制。改善机制不能一视同仁，不同的层级要用不同的改善机制，不要窜位。

第七，精益推进者要做人才育成的事情。要在公司内形成不同层面的人才育成机制，结合改善机制建设，同时也结合公司的经营目标，通过OJT的方式来实施。

第八，精益推进者要形成推进的团队。要依靠团队的力量来推进，要活用公司的资源，不要仅仅是个人来推进。