向标杆学管理

郑老师这几天在微信群爬楼，偶然间看到有人发了几张图片，并这样说：“丰田的精益管理已远远落后于我们：不仅现场可视化简陋单调，也看不到VSM, MTM, KATA, 精益审核表，9001…等先进管理，甚至于员工不知道那是什么东东......”（图）

我想是不是因为这几年中国企业非常争气，超越了丰田，爬到了世界企业的前列？我们拿2022年的世界五百强榜单来看，中国大陆（含香港）上榜公司数量连续第三年居于首位，达到136家。加上台湾地区企业，中国共有145家公司上榜。这个数据确实也非常振奋人心。 但仍然有个打脸的事实数据，在财富500强车辆与零部件企业当中，丰田的排名仍在前列，并且丰田的利润率依然维持其8-9%的稳定盈利水平。中国汽车企业上汽排名68，一汽排名79。上汽的营业额是丰田43%，一汽是41%，而利润都还不到丰田的15%。

通过财富世界五百强的榜单数据来看，我们不但没有超越丰田，反而是差距很大。所以说鼓吹丰田的精益管理已经远远落后于我们肯定是不正确的。那这种论调的出现，说明什么呢？ 这个事情说明我们在学习精益，学习丰田的时候，根本就学错了。那么我们应该向丰田学习什么呢？ 学习丰田的经营思维：我们要看到的是丰田持续的盈利，利润率的稳定与增长。 学习丰田的改善理念，不同的时机总能想到不同的解决问题的方法。 学习丰田价值观，企业文化，核心的DNA，不是看目视化，VSM....，不是看丰田曾经用了什么工具。当然，我们学习丰田，而不是迷信丰田，也不是用我们所理解的工具来评价丰田。任何企业都学不了丰田，任何企业只能做自己。从企业经营的本身出发，实践经营的思路与方法，寻找适合于自己的企业发展路径。你觉得呢？

讲到精益管理，就必须说说精益的祖师爷，丰田公司的企业文化，核心价值观。

丰田的核心价值观，共有五条：挑战、持续改善、现场现物、尊重与团队合作。（配图）

挑战是说什么呢？挑战是追求四个零的目标，是追求应有姿态，是追求卓越。以零为目标、应有姿态就是理想状态，挑战理想状态那么就是要承认始终有问题，所以叫做问题文化。

持续改善、现场现物是说什么呢？是说要用科学可靠的工具与方法来持续不断改善，持续不断创新，这体现的是创新文化。

尊重与团队合作，说得是尊重员工，尊重员工的智慧，尊重团队合作。那么如何尊重员工呢？就是建立育人的氛围与机制，通过不断的育人，通过不断的释放人的潜能来追求卓越。这就是育人文化。

所以说在整个丰田的核心价值观当中，体现了三个文化：问题文化或挑战文化、创新文化、育人文化。

疫情，战争，社会局势的不稳定，大国之间的贸易交锋，使得需求下降，订单获取困难，而同时原材料成本上升，人力成本上升，能源价格上升，使得很多企业的获利能力降低，经营也举步维艰。未来什么样的企业会活得更好呢？欢迎在评论区留言，一起探讨。

郑老师认为未来企业有四个行不通，你踏入哪一个都将遇到危机。

第一个是合规，企业的经营要符合法律法规，产品质量要信得过，某些特殊行业要符合良心。你来个财务造假，质量数据造假，不讲良心的使用点科技与狠活，被客户淘汰是迟早的事，你比如说康美，长生生物等，不合规肯定是行不通的

第二个是创新，这里包含产品创新，也包含管理的创新，产品的创新给企业带来新的市场，新的利润增长点；管理的创新给企业带来成本的降低从而使产品获得更强的市场竞争力。不创新你将被市场无情的抛弃，不创新更是行不通的。

第三个是成本，高成本自然带来的是市场竞争力弱，使得企业的利润空间被压缩；同时利润低，花点钱跟要你命是的，拿什么来谈创新，育人？所以说高成本也是行不通的。

第四个是不育人是行不通的，随着你需要产品创新，工艺创新，需要管理创新，需要经营创新；这些都需要高水平的人才，如果你想依靠外招来实现那是不现实的。因为未来，每个企业都在找这样的人才，你就不得不自己育人，自己建立人才育成的系统与机制。

郑老师希望我们的企业都能完美的避开这四个行不通，你有什么见解也可以在评论区留言，咱们一起探讨

2018年10月1日，经营每况愈下，亏损200亿美元的美国制造业巨头通用电气换帅了，新的CEO就是丹纳赫原总裁。GE的股东们希望通过复制丹纳赫的成功经验来焕发生机。为什么要复制丹纳赫呢？因为丹纳赫太成功了：这家赋能式投资公司，在创立短短的30余年的时间里年收购了600家企业，然后用自己的经营体系去赋能，不论是财务表现还是企业文化，全部变革成功。目前其市值近2000亿美元，投资回报率为229%。这样的战绩，令市场上的投资者无不顶礼膜拜。

这个赋能的经营体系就是DBS（Danaher Business System）丹纳赫经营系统。1988年左右，丹纳赫公司的一个部门——皆可博车辆系统的经理们很成功地学习了丰田汽车公司的精益生产。通过学习精益管理和KAIZEN管理系统，丹纳赫逐渐建立了自己的商业系统——DBS，如今公司已经能够熟练的将其商业模式与运营模式统一起来，前首席执行官Lawrence Culp表示“DBS系统是丹纳赫的灵魂”。“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现，但它却是我们最宝贵的资产。”

虽然从表面上看，丹纳赫旗下每个品牌的产品、市场、业务模式都是不同的，但是它们背后其实有很多相同的地方，而这些相同之处正是同属丹纳赫的“灵魂烙印”。这个烙印就是“丹纳赫经营系统（DBS）。在丹纳赫看来，质量、交货、成本和创新是丹纳赫DBS最核心的构成，这就是深入丹纳赫员工内心的文化，是丹纳赫能够一直前行的根本动力。陆续进来的新业务都能够遵循这个基本商业规律良好地运行。

丹纳赫在收购目标标的的时候，都要首先评估目标领域要有适用DBS的可能性，这样便于发挥他们的DBS经营技术。同时被收购的公司在内部运营上一定要用DBS重新改造以往的业务流程。包含在招聘高层管理人员的时候最关键因素是他/她是否能接受丹纳赫的流程开发和持续改进的文化。这就是丹纳赫创造竞争优势的途径。

丹纳赫公司的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。被称为“现代版丰田”。

我们的企业就应该像丹纳赫一样，学习丰田，并建立属于自己的持续经营系统。那么你也将获得“不体现在资产负债表上的宝贵资产”。

股神巴菲特曾试图收购的公司，哈佛商学院的经典研究案例；全球第一家低成本航空公司； ……更重要的是，它从成立第二年起，实现了连续45年盈利的神话。那么这家航空公司是谁呢？它就是美国西南航空，全球低成本运营的行业标杆。

西南航空这标杆是如何炼成的呢？与丰田类似，西南航空的商业模式要求聚焦客户的核心需求，通过高效率利用资源制造出低成本的产品，同时提供上乘可靠的服务。这跟精益管理是完全吻合的。同时西南航空的做事方式也是精益的具体表现，体现在以下几个方面：

首先，西南航空真正在各个方面体现“以客户为中心”。例如在美国航空界流传的一个故事：说西南航空遇到一位误机的乘客，而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议，于是他们专门调拨了一架轻型飞机将该乘客送往目的地。总之，千方百计的讨好乘客，真正的体现了以客户为中心。 同时为吸引旅客，也推出快速奖励的常旅客计划。

其次在西南航的组织文化中强调“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。

然后，员工的活力与智慧也成就了西南航空的低成本战略。各种提高效率，降低成本的方法被开发出来，包含：

1、只提供城市之间的短途，点对点直飞提高飞机的使用率，而不是中转客源，从而减少了航班延误和旅客的整个旅行时间。每架飞机平均每天空中飞行时间达到了11个小时。

2、只飞737一种机型，目前700多架，减少了飞机维护保养的成本，简化了维修、运营，以及训练飞行员、机组成员的成本。

3、不提供餐食、不打印飞机票、单一客舱不设置头等舱，设置连登机牌都是塑料的，可以回收再利用。

4、空姐是年龄偏大的女性，但效率却很高，员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。由于工作人员的配合和努力，西南航空班机从抵达目的地机场——开登机门上下旅客——关登机门再度准备起飞的作业时间为平均15分钟，而其他航空公司大约需要两到三倍的时间来完成这些工作。通过精简业务流程，西南航空进一步降低了成本。

5、想法设法降低燃油成本，比如说所有员工，不管是空姐还是地勤，还是机长都在想不同的办法节约燃油，同时使用金融工具，对燃油进行期货操作，对冲燃油成本变化

西南航空的成功也表明，任何企业都可以学习精益的思想与方法，并将其运用到经营管理当中来获取成功。其中也包括屏幕前的你。

第一种精益工作态度是要首先考虑怎样做,而不要解释“做不了”。在变革过程中，精益推进过程中，遇到需要改变的时候，很多人的第一反应是做不了，然后给出一堆的解释。这是一种不正确的态度，正确的方式是首先考虑如何做。

第二种精益工作态度总是从现场观察和测量的结果出发。不要纸上谈兵，老坐在办公室里想方案，要去现场观察，寻求事实真相，现场实验，现场改进。

第三种精益工作态度我们的工作应该以结果为导向,而非光有创意的点子。光有创意的点子是不够的，必须以结果为导向，精益的改善要以改善经营结果为导向。

第四种精益工作态度不要等待一切尽善尽美,而是要立即行动,完成60%也是成果。就是说不要等到条件都成熟再去改善，能够有个60%的把握就要去行动了。否则等到条件都成熟，那么黄花菜都凉了。

第五种精益工作态度不采用违背整体利益的解决方案。就是说要站在整体利益上去考虑解决方案，不能只考虑自己而不考虑整体，改善了局部反而影响了整体。

第六种精益工作态度集体的智慧比个人的灵感更有价值。意思就是说要多采用协同、协作的方式去改进，例如部门小组改善，跨部门协同改善，充分发挥集体的智慧力量。三个臭皮匠抵得上诸葛亮。

第七种精益工作态度争取一次做对,允许犯错但需立即纠正。意思就是说争取一次做对，不走弯路；但也容忍犯错，当然犯错了需要立即纠正。

第八种精益工作态度行动之前多问自己几次“为什么”,也就是说,要对目标有清楚的认识。只有认清了目标，才能一直朝着目标努力，少走弯路。

第九种精益工作态度困难和阻力都是进步的机会。意思就是说不要被苦难和阻力吓倒，每消灭一次困难吗，每克服一次阻力，都是一次进步。

第十种精益工作态度持续改善,进步无止境。意思就是说不要有自我满足感，不能认为我已经改了好多次了，很好了，不需要再改进了，而是要认识到总有改善的空间，总有比现在更好的办法。

第二个，传统领导的关注是把产品做出来，关注产量，而而精益领导的关注是“导入市场需求，用流动与拉动的来满足市场需求”

第三个，传统领导的关注局部优化，快速改进，而精益领导关注的是整体优化，不断减少浪费

第四个，传统领导是用标准限制创造活动，认为工厂的标准不可逾越，而精益领导是用标准来支持持续改善

第五个，传统领导喜欢隐藏问题，有了问题遮遮掩掩，而精益领导愿意充分暴露问题

第六个，传统领导认为不能停线，停机，一旦停了就大发雷霆，而精益领导支持有问题就停线解决问题

第七个，传统领导认为员工是负债，而精益领导认为员工是财富

第八个，传统领导认为领导是老板，所有都听我的，而精益领导认为领导是老师，有责任育人，训练人

第九个，传统领导认为看报表就可以做好管理，而精益领导会坚持亲自到现场查看

第十个，一旦出了问题，传统领导首先会问，谁干的，追究责任，而精益领导首先会问五个为什么，寻找问题的本质与真相。

第十一个，传统领导讲究快计划，慢行动，而精益领导讲究慢计划，快行动，一旦决定，马上行动

第十二个，传统领导认只有专家才能解决问题，而精益领导会引导全员参与解决问题。

精益领导力的12个范式