利润经营

销售额有1000万的增加或减少，利润会增加或减少多少？

作为一个企业的经营者，你能够快速的回答这些问题吗？如果不能，那么建议你仔细听听下边的内容

有人说看一下财务报表不就知道了。其实不然，仅看财务报表的表面是无法估算出利润的变化的。

要想了解利润的变化，就必须知道销售额的变动使费用发生了何种变化。费用分为随着销售额变化而变化的“变动费用”和不随着销售额变化而变化的“固定费用”两大类。例如原材料费用等随着销售额变化而变化，即为变动费用，固定资产等不随着销售额变化而变化，即为固定费用。

销售额减去变动费用，我们把他称为“边际利润”。这个边际利润的变动数额就是利润的变化量。（图）

用边际利润除以销售额得到的叫做“边际利润率”。只要有了边际利润率，那么用销售额变动的数额乘以边际利润率即可计算出利润变化值。

像这样把费用分为变动费用和固定费用来计算企业盈亏的会计表格叫做“变动盈亏表”。这个变动盈亏表对于把握企业利润体制是非常重要的表单。咱们下一个视频来说说他。欢迎持续关注！

在目前各企业的财务报表的利润表中，费用一栏并没有被分解成变动费用和固定费用，因此无法通过销售额的变动算出利润的变化，也就无法保证企业财务体制是否能够在即使销售降低的情况下也能创造利润。

作为企业的经营者必须自己制作变动盈亏表，将费用分解为固定费用和变动费用。下面几个图就是制作盈亏变动表的方法（图）。

在日常经营过程中，充分利用变动盈亏表，将给管理带来很大的方便，例如：

将计划与实际业绩用盈亏变动表进行比较，就很容易找到差异的原因（图），不管是盈利还是亏损，你都能一目了然。

在制定利润计划以及对在对计划未达成的预测方面，变动盈亏表在探讨采取何种措施能创造出多少利润时也是一个有效的工具。原材料等变动费用做多大程度的优化就能使变动费用降低多少个百分点，使利润提高多少个百分点，通过削减固定费用能够增加多少利润。这些问题通过查看变动盈亏表即可快速计算出来。

要想提高企业的利润，降低盈亏平衡点很重要！那么如何降低盈亏平衡点呢？有以下四个要点：

第一个要点是要降低固定费用。固定费用降低了，盈亏平衡点也会相应的降低。

第二个要点是降低变动费用率。如果原材料费用等变动费用降低了，盈亏平衡点也会下降。

第三个要点是优化销售产品的构成。降低整体的变动费用率。也就是增加变动费用率较低、边际利润率较高的产品销售，减少变动费用率高、边际利润率低的产品销售。简单来讲据说扩大赚钱产品的销售，减少不赚钱产品的销售。

第四个要点是提高产品的单价。单价提高了，变动费用率就会下降。

企业经营的根本就是循环，即通过企业的经营活动创造资金，将这些资金作为用于企业进一步成长的投资，然后再获得更多的资金。在这一循环中，明确如何创造资金的方案即为经营计划，按照这一计划推进企业的经营活动被称为经营推进管理（参照图1-1）

有多少老板曾为筹集用于员工工资发放和支付供应商货款的资金而四处奔走？然而，郑老师在跟很多大工厂的老总交流的过程中，意外地发现很多人并没有金钱意识，这点令我很惊讶。他们认为自家工厂绝没有倒闭破产的危机，所以不重视资金问题，认为只要能够确保工厂成长和利润就没问题。

商人原本最关心的问题就是如何增加手头较少的资金，以及增加了多少。不仅是商人，我们每个普通家庭肯定也把家里现在有多少钱、有多少存款、有多少外债等，这些家庭资金的增减看作每天关心的大事。而且，大部分人都会对自己钱包里现在有多少钱了如指掌。然而，有趣的是，在被问到现在自家企业有多少资金时，居然有很多经营者回答不上来。

你想，拥有不需为金钱烦恼的生活和工厂经营，是多少人梦寐以求的事情。

刚开始咱们说过，企业经营的根本是通过经营活动不断创造资金的循环。想让这一系列活动能够顺利地循环开展，经营者就必须了解企业的资金情况，否则经营活动本身就无法成立。

企业持续发展的前提是资金链。对于企业来说，资金如同血液。血液的流通一旦停止就会导致死亡，无论是人还是工厂，都是如此。所以说，现金流是经营的根本。

工厂经营者应把握自己工厂各项业务、产品的营业额、利润的构成。了解哪种业务、产品能够产生多少营业额、赚取多少利润。那么如何把握工厂的利润构成呢？

要想把握工厂的利润构成，至少应确认不同产品的边际利润。对于边际利润，只要知道不同产品的变动费用就能够把握，即使对于没有进行过成本管理的工厂，也并不十分困难。

了解了工厂的边际利润后，就可以开始制作如表所示的不同产品营业额和边际利润汇总图表了。通过图表，我们可以清楚的知道每种业务、产品边际利润状态。知道了边际利润的额状态，就能清楚该采取什么样的措施，是必须立即停止生产、销售，或大幅提高价格。

在制作边际利润图的同时，还要制作表示营业额和边际利润额构成的表格。有了这个表格，无论是哪个业务或客户占多少营业额，其边际利润额有多少，都能够轻松把握（图）。因此，在讨论应该采取何种对策时也会更容易。

将营业额和边际利润额构成制作成表格，营业额与利润的构成对比就一目了然了，就更容易判断应该优先采取什么样的措施，应该重点降低哪些产品成本，应该重点销售哪些产品等作出判断。

因此，销售部门的计划不仅是销售额，而且必须以边际利润额为目标。

日常工作中也这样关注产品构成，掌握与计划与实际业绩，非常重要。哪个产品能创造利润，哪个产品经常拖总利润的后腿，从哪家客户能够获利，哪家客户存在问题……掌握了这些信息，就能够明确为改善利润构造应立即叫停的产品和客户是哪些，应重点实施减低成本的产品是哪个，应对哪家客户提出涨价要求等问题。

如果没头没脑地提出“因为没有盈利，所以要采取优化措施”，是不可能知道该从何入手的。最重要的是明确首先应叫停的业务和产品，明确应重点整顿的业务、产品及具体整顿事项，之后再开始实施。