经营者的思考与认知
对目标、对问题、对管理工作的理解——管理者的三个错误认知与三个思考方法。
企业经营管理者的三个思考（1）
在环境变化的时候，“自我变革”、“自我改革”非常必要。
社会在不断进步，不断变化，企业必须迎头顶上！如果不主动适应社会变化，有意识地进行变革， 就会被抛在原地，被淘汰的风险就非常高。与之相伴是，企业经营管理者也要从温和的改善探索，转向激烈的改革探索。
只有不断自我变革，自我改革，才能逆流而上，获取到更大的生机与发展。
精益变革者的三个思考方法（2）
明确社会需求、经营方针与未来构想的联系非常重要！
现在的企业经营管理者不仅仅是分析数据、解析企业，而是要着重于从社会背景、经营蓝图，经营方针中描绘出 “应有姿态”。什么是“应有姿态”？以 0为基准就是“应有姿态”构想的发端。
作为企业经营管理者，在经营过程中，就不单单是分析、低減改善的构想，而是要转向以零为基准的构想。
以零为基准，以零为目标，那么企业经营管理者就会发现更大的金矿，更大的改善空间！
精益变革者的三个思考方法（3）
不能眼睛只盯着局部，实施改革与变革一定关注系统整体！
要充分的认识到部分改善并不能对真正的经营利益有所贡献 ，部分最适合≠全体最适合。例如你单纯改善了生产的效率，而销售并没有增加，那么你一定会增加了库存；你单纯的销售发力，获取了大量的订单，但你的生产交付可能就跟不上。
所以，运营效率、运营成本、交付要综合考量。要从经营利益的整体去展开变革，企业经营的产供销研整体系统协同非常重要！
管理者的三个错误认知
许多企业的管理者认为目标是应该达成的状态，这样的思路限制了改善。设定了一种正常作为“理想状态”，那么就永远不能达成正常的状态。从持续改善的角度上来讲，我们认为目标=更高的理想状态。
1、老号的粉丝量，播放量还不够理想，向后的调整方向与方式？
2、目前以及以后的数据分析该如何做？如何根据数据分析调整？
3、企业号其他功能的应用与搭建
4、豆荚投放该如何做？
5、新号还没起来
1、对目标的理解（对标）
我们处在哪个水平？
1、全国领先？区域领先？
2、以谁为对标－应是世界级水平
利润率
QCD
设备故障率
人均效率
...
其他企业的数据
目标＝＝更高理想状态
現 状
目前的“理想状态”
更高的“理想状态”
发生型问题
・既定的“理想状态”
（基准值・目标）和现实的差距
差 距
差距
正 常
解决问题
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地 创造出来的差距
企业管理者的三个错误认知（1）
是其他部门的问题，是公司的问题！老板的问题！
在企业里，管理者最容易犯的毛病就是在于永远找别人的问题：A的问题影响了我；我这里出了问题，是因为B那里的原因；我做不好，是部门的问题，是公司系统的问题，是行业的问题，是大环境的问题。。。。我们来看，从来自己都没有问题。
正确的问题意识是：我有什么问题？我要如何改善？我要如何提高？以一种担当者的态度来对待问题，首先找自己的问题，然后才讲其他的方面。
对问题的认识
对于所有问题首先要看自己的问题，而不是先讲别的部门，公司，行业的问题。
应有的姿态：我有什么问题？我要如何改善，提高？
当事者的意识
当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)
个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。
相反:“要我做”是强调责任的结果
企业管理者的三个错误认知（2）
市场变化太快了，产品变化太快了！所以成本降不下来，交期搞不上去，质量不能稳定！
公司内部管理人员或生产管理者从来都认为是产品变化太快，市场变化太快，内部跟不上市场的变化，所以成本降不下来，交期搞不上去，质量不稳定时正常的；而且常常说，如果产品都能够大批量就好了，订单能够持续稳定就好了。
其实，想一想，这怎么可能？市场一定是变化的，不然也就不能称之为市场，而称之为共产主义，计划经济了；而且市场变化的速度只会越来越快。
能够快速适应变化的工厂才是具备强大核心竞争力的。
企业管理者的三个错误认知（3）
“我们部门没有什么问题，每天都能够正常交货，基本目标都能达成”，你与一些部门管理者交谈，经常会听到这样的话。
这在改善的思维看来，这样的管理者已经是无用的管理者，因为你只能维持部门的运转，而不是不断的提高部门的业绩。
管理者日常的管理=维持日常运转的SDCA+不断改善的PDCA，这样才能不断的提高部门的业绩。
对管理工作的理解
目前在很多企业，许多部门只是在维持工作
应有的姿态：管理＝维持SDCA＋改善PDCA，不断的改善应成为日常的工作之一
只有维持
只有改善
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