体系与机制建设

最近遇到几家企业咨询郑老师关于阿米巴经营的问题，今天郑老师来给大家讲讲。

有企业家问我，现在阿米巴宣传的很火，我们推进一下阿米巴好不好？

也有企业家问我，阿米巴真能推行半年利润就提升几十，翻倍？

还有企业家问我，阿米巴宣传的这么厉害，怎么没听说几家知名的企业在用阿米巴的方式？

对于这些问题，还真不好回答。首先呢，稻盛和夫老先生确实在京瓷与日航两家企业成功实施了阿米巴经营模式；其次呢，虽然稻盛先生布道也有许多年了，但确实也没听说另外哪家运用阿米巴经营模式成功了，包含在日本。

对于任何一种管理方式都需要理性的看待，郑老师认为，对于阿米巴经营的成功，老板需要具备三个条件：

第一，要有绝对的为员工谋福利的心，所有的事情需要从员工利益出发考虑；

第二，要有绝对的权威，包含在技术上与在管理上两个方面；

第三，要有管理的一贯性，强烈而持续的意志。

只有具备了以上三点，你才可以去实施阿米巴模式，否则你就很容易掉入到玩一玩的陷阱里。

近段时间，郑老师在走访企业的过程中，遇到多家企业推进绩效管理不顺的问题。有的企业说始终建立不起绩效管理来，有的企业讲绩效管理没有起到作用，还有甚者说推进绩效管理把公司搞的乱七八糟。

为什么会有这些问题呢？郑老师研究发现：

（1）这些企业根本就没有建立起目标体系，没有目标体系，那么建立绩效管理的时候设定绩效目标就显得困难，随便拍脑袋给各部门定个目标，自然就不能达成，也不能管控，甚至形成了各个部门对绩效体系的质疑。

（2）还有一些企业没能确立促进绩效提升的绩效管理基本方针，把绩效管理当成了惩罚的工具，一说绩效就是考核，最终评价的时候成了吵架；或者就变成了习惯，反正是达不成，爱咋考核就咋考核吧。

（3）另外一些企业并没有建立绩效管理的过程管理，也就是没有绩效分析，也没有结合促进绩效提升的改善方法，更没有配合技能提升来帮助管理者提升绩效，也就得不到大家的认同，最后把绩效管理变得一团糟，推进绩效的部门也就被各管理者埋怨的口水淹死了。

根据郑老师的经验，建立推进绩效管理，一定不能漏了三个部分：

一是首先确立公司经营目标方针与各部门的目标方针，并形成目标方针的月度，季度的质询，分析

二是确立绩效管理促进绩效提升，激励的基本属性，确立维持基准为基本点，同时确立挑战目标为绩效奖励

三是确立绩效管理的辅助体系，一般绩效结果不好必然伴随着管理者技能缺失，所以确立绩效体系的同时必须要结合管理者的技能体系，帮助管理者提升绩效。

郑老师认为，企业的创新包含三个方面：产品创新，技术创新，管理创新。

产品创新就是创造新的产品或者老的产品创造新的功能，之前没有过的，从无到有。产品创新通过新的产品或新的功能来满足，或改变了社会或大众的需求。

技术创新就是通过新的方法，新的工艺来更好的实现了产品的功能，或提升了品质，或降低了成本，或实现了更好的功能。

管理创新是通过管理模式、管理方法的改变，激发组织及人的创造力来实现组织的更优发展，以及形成更多的产品创新与技术创新，从而更大程度的满足需求，例如德鲁克的目标管理，通用的六西格玛，丰田的精益管理等等。

同时，创新的源泉来源于两个方面：

一是改善创新的氛围，企业有人人都愿意改变与改善的机制与氛围，由不断累积的改善量变转化到创新的质变。

二是有挑战的压力，企业始终将自己置于追求应有姿态，更高目标的挑战之下，要突破日常标准，挑战更多不可能，才更容易形成创新。

精益管理实施有些要点是必须把握住的，今天郑老师来分享八点：

1)、工具的使用是次要的，思想的变革是主要的-建立精益思想、精益文化的认知与建立

2)、推进过程中最为重点的是建立全面改善机制

3)、推进过程中最为重要的是关注人，调动人的积极性，调动各层次人员的参与

4)、推进过程中切记不能急功近利，贪多嚼不烂

5)、切记首先摸清现状，建立指引，设立企业的精益目标及三五年远景战略

6)、切记要从自己的改变做起(自身、自己部门)，不要老说别人别的部门

7)、事务性部门、职能部门不能冷眼旁观,要做事务性精益变革，实施精益办公

8)、充分的借助外部力量，需要与郑老师探讨的可以私信给我，或评论区留言！

郑老师在走访企业的过程中，经常被人问到你们实施精益，是自下而上而上，还是自上而下？还是用什么逻辑？

每每如此，郑老师只能笑一笑，精益实施要遵从的逻辑是什么，其实就是经营的逻辑。

从企业经营来讲，不管企业实施什么，其根本都是为了促进目标的达成，所以说实施精益首先关注的是企业的经营目标，确立并对应短期及长期的经营目标。

其次，围绕达成或挑战经营目标，用育人的手段来实践方法，用机制约束来激发潜力。

那么，育人的手段有哪些呢？包含不断强化的基础管理，为基准服务；挑战目标的方针运营管理，为挑战目标服务。

机制约束包含哪些呢？包含如何与目标结合形成实效性的训练，包含正向激励的绩效管理，包含促进参与的改善机制等。

“造物先育人”是丰田精益管理的根本主旨。如何系统化的将“造物育人”的运作机制导入企业当中，是企业从粗放式管理向精益化迈进的根本。包含精益人才、员工技能体系、优秀班组长等；

1、建立精益人才培养的带级制度，并展开培训（三个层级：黄带-绿带-黑带）

通过理论学习、课题实践、团队培养三方面结合，实践性的训练方式保障精益人才与精益效益输出。

2、班组长的训练机制建立（两个层级）：班组长训练偏重于两个方向：管理技能、改善技能，设置两个层级，每个层级11个课程。班组长训练以训练营的方式展开，通过实践性训练的方式获得实效。

3、建立员工的技能管理体系（多技能与高技能管理并行）

在不断完善作业标准化的前提下，建立岗位分级、员工技能分级，同时建立训练计划，不断提升员工技能（员工的多技能与高技能管理）

有企业问我，郑老师，我们要做精益人才的培训，如何去做呢？我一般都会给他做一点说明，精益人才是叫育成，而不叫培训。

为什么叫育成呢？育成就包含两层意思，一层是育，就是培训与实践；二层是成，就是要有改善成果。因此精益人才育成一定要有培训，有实践，并结合课题成果。那么如何去做呢？郑老师建议以部门或工厂经营绩效为主线，结合效益课题，展开精益带级人才育成训练。具体如何去做呢？一般包含以下三个方面：

1、以带级的形式展开训练，评价方式要包含培训+课题实践+向下带教

2、一定进行课题改善，通过训练，完成经营目标课题实践，并产生效益

3、课题从哪里来，课题要结合经营目标，根据经营目标产生课题。

需要具体做法的可以评论区留言，或者私信给我。

全员参与是精益管理走向成功的基础条件。为此，我们必须在促进全员参与的方法上下点功夫，以此来建立企业的持续改善运作机制。到底该从哪些方面来建设呢？郑老师建议从全员参与的改善机制，员工喜闻乐见的活性化的激励机制，改善成果诊断认可机制，以及改善成果输出机制四个方面来建设。

首先来看全员参与的改善机制，郑老师把它称之为建立在目标方针指引之下的四级改善机制：

以员工参与为主体的改善提案、以班组为主体的小组改善、以中层管理者为主体的课题改善、以高层为主体的经营改善，在这里要提醒大家的是，不同层次的人员要做不同级别的的改善，例如中层管理者就不要写改善提案了，留给一线员工就好了，你要是写了，员工就没有改善空间了，你应该去更高层次做课题改善。

其次我们来看改善成果的认可机制，我们通常称之为三级发表机制，包含改善提案发表/小组改善发表/课题改善发表，让不同层次的人员都有展现的机会，包含一线员工

再次我们来看，应该建立怎样的激励机制，我们一般建议正向激励为主，不断创造全员参与的氛围

－ 利用改善提案发表制度、课题发表制度，使员工、干部都能发挥其主观能动性，从而提升员工的素养，提升管理人员的管理能力；

－ 利用诊断机制，使员工、中层干部、高层领导都参与到改善活动中，从而营造持续改进、全员参与的氛围。

－利用改善景点、改善之旅活动、改善之星评选等趣味性的活动促进员工参与